|
1．产品生产成本控制 1.1产品生产成本 产品的生产成本，即制造成本，是企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出由直接材料和直接人工两部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品，主要包括生产经营过程中的实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料；直接人工是指产品生产过程中所耗费的人力资源，主要包括工资及福利费；制造费用则是企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的各种费用。一般包括：生产单位管理人员工资，职工福利费，折旧费，修理费，低值易耗品摊销，办公费，水电费，运输费，机物料消耗，劳动保护费，报销费，在产品盘亏、毁损和报废，一级季节性和修理期间的停工损失。 1.2产品生产成本控制 所谓成本控制，有广义和狭义之分。广义的成本控制涉及企业的全部活动，它既包括生产阶段的产品制造成本的控制，也包括产品开发设计成本的控制，同时还包括与产品有关的所有企业资源耗费的控制。狭义的成本控制仅只对生产阶段产品成本的控制，即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各宗方法，设定成本限额为目标，按限额开支成本和费用，在执行决策中以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。制造业绝大部分支出在生产阶段发生，包括原材料、人工、能源动力、辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。如果成本控制的核算信息做得不及时，会给生产带来很多困难。 2．产品生产成本控制要点 在进行成本控制管理时，应关注以下几个方面： 2.1关注企业产品和原料 在制造业中，原材料费用占了总成本很大的比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。在生产过程中，关注原料的数量和质量是关键，可通过制定用量定额标准和避免不良品流入进行管理 2.1.1注重采购成本控制 采购“质优价廉”的材料是降低成本的关键。对于采购活动来说，采购价值是基于价格、时间、质量的竞争，满意的是以最低的价格和及时供应满足采购方的需求。要做好成本控制，制造业应当建立、完善采购制度，并完善物资质量信息反馈机制。 2.1.2制定用量定额标准 材料消耗定额，它是指在节约和合理使用材料的条件下，生产单位生产合格产品所需要消耗一定品种规格的材料，应通过几种方法制定材料消耗定额，如技术分析法、统计分析法、经验估计法。对材料领取、使用加强管理，检查其定额消耗执行是否到位并监督和完善补料、退料制度。 2.1.3避免不良品流入 若产品出现质量问题，将会造成生产企业的材料、工时、设备等浪费，所以应避免不良品的流入。出现不良品的主要原因有：来料不稳定、存放周期长、环境发生变化等 2.1.4关注残次品 在生产过程中，应尽量减少残次品的出现，避免造成浪费。有两种基本的处理方式，一是当出现残次品之后及时分析产生原因，应采取有效地处理措施，即事后控制；另一种是在没有出现残次品之前就采取相应的预防措施，即事前控制。最好的方法是事前控制，从预防开始。 2.2关注企业员工 2.2.1 定期组织员工进行教育和培训 通过定期的培训、考核确保生产工人的技术成熟，可提高生产效率、降低次品率；或使产品寿命周期延长，可提升企业产品的竞争力和打响产品品牌的知名度。 2.2.2标准化作业管理 通过加强标准化作业管理和现场质量改进，提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量，使质量成本最小化，可以大幅度降低质量损耗，降低企业成本。 2.2.3沟通 调查研究发现，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解，而导致效率的低下、士气的低迷。所以沟通是非常必要的，应加强内部交流和沟通，进行双向沟通，提升效率。 2.2.4绩效考核 主要包括业绩考核和行为考核，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上，对员工进行绩效考核主要表现在薪酬上，达到激励的目的。 2.3关注生产环节，培养全员的成本意识 企业只有降低成本才能增强产品的竞争力，而成本控制是主要手段。要明白成本控制并不仅仅是如何节约，它更是一门花钱的艺术——将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。在制造业中，产品生产过程中产生的一切耗费是成本控制的着重点，因为绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间及其他管理部门的费用支出等，它属于过程控制。进行成本控制时，应落实到每一个细节，关注原料及辅料的数量与质量，关注员工的素质，关注生产过程中的各个环节。 3．产品成本控制的对策 3.1避免产品生产成本控制误区 一提到生产成本控制，许多人会想到单纯地削减生产成本，把生产投入的成本降低作为唯一目标。通常做法有：降低原材料的购进价格或档次，有时也会以次充好；减少单一产品的物料投入、降低工艺过程的费用；降低人工成本来招聘新员工，从而造成生产效率大大下降；等等。这样做的结果是企业生产的产品质量不合格，优秀的人才大量流失，甚至会影响企业的品牌形象，使企业陷入困境。因此，企业进行产品成本控制时，还应注意避免陷入一下几个误区： 3.1.1降低原材料价格等于降低成本 原材料价格直接影响着企业的利润。而今原材料价格不断上涨，为节约成本，许多企业都把降低原材料价格作为首要的工作。但是，大多数企业都在这个问题上走进了误区——用劣质材料替代原来的材料；偷工减料。而结果就是，产品质量问题层出不穷，品牌声誉受到严重打击。 举一个例子，如果生产甲产品中的一种材料有三种选择A材料价格较贵，质量非常优秀；B材料价格适中，质量较好；C材料价格便宜，质量良莠不齐。作为企业经营者，会选择何种材料呢？如果因为C材料便宜，就使用其生产产品，那么 在用企业的未来做赌注，会产生更多的浪费。所以，产品质量是企业的心脏，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中处于不败之地。所以，企业必须把好质量的关，对企业负责，对消费者负责，用高质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。 3.1.2压缩工资、福利费、培训费等于压缩成本 各行各业都会采用各种各样的方法来削减人力成本，其中一项就是直接降低员工的工资与福利费，但这类方法在渐走高的消费预期和一路高涨的经济环境中显然是不明智的举措，极易导致优秀人才的流失。作为一名成功的经营管理者，应懂得控制人力资源成本的本质在于促使公司努力提高全员劳动生产率，通过劳动生产率的提高来降低产品成本，使企业获得可持续发展，同时增加员工的劳动报酬。而不是通过降低员工的工资与福利费及培训费来达到降低成本的目的。 3.1.3收购二手设备、他人工艺技术等于节省成本 某些企业为节省成本，而收购一些二手的机器设备。这是可以的，但要知道该机器设备是否适合企业的使用，并做好验收工作。切勿贪便宜而毫不迟疑地收购，那么后果只会造成更大的浪费。对于他人的工艺技术，道理同样。该技术是否适合企业，并且是否容易让企业工人掌握，是应考虑清楚的问题。 3.2抓住产品生产成本控制的关键点 3.2.1“硬因素”控制 “硬因素”即原材料、辅料、机器设备、能源动力等，可以通过对这些“硬因素”的管理，尽可能的把成本降到最低。 3.2.1.1降低原材料的途径 第一，设计优化。产品的功能、结构、材料品质和消耗量、加工工艺等均由设计阶段决定，这些因素又都直接决定着产品成本的高低。产品设计方案一旦确定后，成本的雏形就基本确定。设计阶段控制好了成本，就等于抓住了成本的大头，从源头上减少产品的材料消耗。 第二，采购“质优价廉”的材料。材料采购环节降低总成本的原则是：采购“价廉物美”的材料，使采购总成本为最低。在采购中要注意以下事项： 1、为需要而买，不要为满足而买。在实际工作中，销售订单需要100个产品，采购下订单时，为了防止生产过程中的损坏、报废现象的发生，会主动多订购相应材料。 2、将供应商成为延伸出去的车间。现代的企业已经不再是大而全的模式，而是强而精的模式。工业制造企业需要向供应商采购大量的料件，为了买到保质保量的料件，一定要树立“供应商是延伸出去的车间”的观点。采购人员要走出去了解供应商的制程和产能，确保提供的商品符合质量要求，确保按时足量的交货，同时便于在价格上取得优惠。 3、采购过程实现“不断料”、“不呆料”、“不囤料”。“不断料”就是不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。“不呆料”就是不让物料成为呆料，就是说让可用、有用、要用的物料进仓库或制造单位，让不用、无用的物料进不了仓库或制造单位。“不囤料”就是进料适时、适量，不至于过量、过时而囤积。 第三，严格控制发料和科学用料。不得随意超定额发料，应严格按定额、按几何尺寸发料；合理代使用材料，要经过技术部门审批同意，尽可能寻找廉价的材料代替，但应保证质量；制造部门在实际制造前必须进行反复排料和科学套料；对于产品结构变化或制造工艺引起的库存积压材料应及时的替代使用或适当处置。 第四，改进工艺。积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现。 第五，加强物资管理，降低物化劳动消耗。各企业对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，防止各种不必要的浪费，从而达到合理存储占用 3.2.1.2降低辅料、机器设备的途径 第一，使用寿命最大化。将物品本来用途的使用最大化，做到物尽其用、消除浪费；正确使用，避免使用不当造成浪费；提高管理精度，明确更换、报废的标准并严格管理，避免“随去随用”造成浪费 第二，循环使用。有的辅助材料在使用到一定程度后其性能不能满足使用要求，但通过一定的处理可以使其恢复性能而达到使用要求。因此，这类辅助材料可以循环使用，但必须加强性能管理和恰当处理，而且应规定循环使用的次数。 第三，修旧利废。所维修旧利废，就是指破旧的修补好，把废物利用起来，这是厉行节约的有效措施 第四，提高设备性能及设备的利用率。提高设备性能能有效减少折旧费用，降低加工成本。通常情况下，加工成本是企业生产产品的重要支出。要想在这个环节上追求降低成本是比较困难的，尤其是中小企业，由于受资金制约，没有购买先进生产设备的能力，而且其内部研发力量有限，就不能采用先进技术改变加工模式来节约加工成本。因此，提高现有设备性能是一个可行的办法。 3.2.1.3降低能源动力成本的途径 第一，利用管理性措施节能降耗。可通过能源的科学管理、利用节能政策、加强过程控制、开展节能降耗活动等措施，达到节能降耗的目的。 第二，利用技术性措施节能降耗。可通过调整产品结构、进行节能化改造、采用节能产品和节能材料、余能余热回收、重视建筑节能，例如可使用太阳能进行节能降耗。 3.2.1.4创新生产技术、完全剔除次品 一是鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革；二是从产品的设计论证开始就剔除次品；三是把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效；四是实行下一流程对上一流程审查的制度，在哪个流程发现问题，就考核哪个流程的绩效等。 3.2.2“软因素”控制 “软因素”即对生产工人、管理人员的管理，通过这方面的管理确保产品的质量，提高工作效率，是企业成本控制的关键。科学的操作方法是降低人工成本的有效手段，找到最合适的企业生产方法，将会大大提高工人的工作效率，创造更多的价值。企业建立和健全积极、良好的各项制度至关重要，因为一切的生产活动是由人来操作的，公认的责任心和工作能力的强弱，认真负责的态度等“软因素”将会对日常生产成本起到决定性的作用。但是，这些“软因素”发挥作用的好坏是直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响。 众所周知，海尔公司是一个大型的家电制造商，我们可以通过海尔的案例，分析其如何实现对生产成本关键点的控制： 海尔公司产品生产成本控制
海尔之道除了上述对硬因素的控制外，还有软因素的控制：质量管理和尊重人 质量管理：海尔质量的观念——高标准，零缺陷，优秀的产品是优秀的人创造出来的。海尔的管理模式——日事日毕，日清日高。 “赛马不相马”：海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘 “斜坡球体人才发展论” ：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大 ，每天、每人、每件事进行清理、控制 ，日事日毕，日清日高 价值分配体系：员工收入由市场决定以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩；工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有 员工培训策略：立体人才培训体系；干什么学什么，缺什么补什么；急用先学，立竿见影；后备人才的海豚计划 ；海尔大学 ：综合能力培训基地 3.3合理选择产品生产控制方法 在生产过程中的成本控制方法，有以下几种方法较为适用： 3.3.1定额控制法。 定额控制法，主要包括制定材料定额、工时定动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 3.3.2标准化工作法。 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。 3.3.3制度控制法。 没有规矩不成方圆，制度是做任何实际工作，解决任何实际问题的准绳。制度控制法是财务成本控制首要的基本方法。制度控制是企业内部控制体系的重要组成部分，它构成了企业内部控制体系的基础。加强和完善制度控制，对于保证企业内部控制体系的有效运作意义重大。 制度控制的特征主要表现在：第一，在专业化和劳动分工的基础上，明确规定每个生产要素的所有者权利和责任，并把这些权利和责任作为明确规范而制度化。第二，按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确实其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来，从表现形式看，企业管理制度是以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度，同时以文字形式规定职位特征以及该职位对人应有的责任、能力等要求。第三，在实行制度控制的企业中，所有权与控制权相互分离。管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权利而暂时处于拥有权利的地位。则上企业所有人都应服从制度的规定。 3.3.4责任控制法 从广义的角度，责任控制法就是通过建立各种经济责任制划分各级经济责任层次，将所要控制的责任目标层层分解，形成各个部门、岗位、个人的责任目标，以责任的内在运行机制即利的诱惑和责的压力进行调节，使各责任中心变外在压力为内在动力去自觉地控制责任目标的完成，以达到责任目标控制的最终目的。 （1）强化责任成本控制的手段 ①转变观念，增加成本意识。在生产实际工作中，为抓好成本控制，首先从制度入手，制度便于在管理中实施、可操作性强、有针对性的管理制度。 ②建立健全责任成本管理体系。根据企业组织生产经营管理的特点，建立责任成本管理体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理。对各责任中心实施考核兑现，在确保完成生产经营活动的同时，通过降低成本来提高职工收入。 （2）企业实施责任成本控制的措施 企业实施责任成本控制的措施的主要步骤为：建立责任中心；建立内部结算制；编制责任预算；进行责任控制；实施责任成本核算；进行责任考核。 3.3.5 生产成本预算法 首先确定预算的编制内容： （1）制定一个也目标：根据公司规划和市场计划制定年度营业目标，同时分解各个指标到具体月份 （2）收集历史数据：结合公司历史实际数据，同时对比分析同行业标准制定本公司的相应的成本项目的比率。 （3）制作成本预算表：根据各个月份营业计划和相应费用项目的费用比率分解相应的计划成本预算 （4）制定各个作业的标准 其次，成本考核系统的建立主要包括：建立成本考评指标；建立成本考核制度；预算的执行和相关管理制度的建立 3.3.6价值链分析法 价值链分析法是由美国哈弗商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。 价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 |
|
|
来自： 豆20710111103 > 《待分类》
