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熟知海尔的朋友都知道，在海尔，有个词叫“人单合一”，“人”指的是具有创业创新精神的员工，“单”指的是创造用户价值，“人单合一”，就是要将员工和用户真正的连接在一起。这一模式的提出，不仅仅是对传统经济模式的一种挑战，更代表了海尔人始终坚持以用户为中心的信念。因这信念，我们在未知中探索，在探索中寻找用户、创造价值，很多创客也因此开启了另一扇人生的大门，在互联网的浪潮中，互联互通，共创共赢，让自己成为互联网的一个节点。 近日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与中国社会科学院王钦教授进行了交流，作为“人单合一”的创造者和观察者，他们都聊了些什么呢？ 详情 ↓ 王钦：作为“人单合一”的创造者和提出者，您认为人单合一最本质的东西是什么？ 张首席：其实，国内外很多人过去不大关注海尔进行的探索，但是现在他们开始关注了。“人单合一”最本质的东西，就是对传统企业管理的挑战。传统企业的平均寿命越来越短，可能有很多原因，比如研发不行或者跟不上时代等等，我觉得，其中很重要的一条，它的结构导致它活不长。为什么？因为在传统结构下企业目标和员工目标永远不可能一致。 组织的目标是什么？就是德鲁克说的，“企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”这里面有两个问题：一个方面，企业能不能找到创造顾客的路径和目标？不一定。但是，如果找不到，那整个企业就完了；另外，企业能够找到，怎么让员工也跟上？就算找到了正确的目标，之后把正确的目标转化成很多具体措施下到各个部门去，然而，到那个部门又怎样？那些部门根本不知道什么意思，你让我干什么就干什么，这样就没有办法和市场对接。既然企业要么找不着，要么找着也不可能落实，那干脆让每个人都对着市场算了。 对企业来讲，过去搞全面质量管理，企业和人连起来，这没有问题，因为有一个统一的目标，团队都执行。但是，那是大规模制造时期，现在的问题是大规模定制时代，需求统一不起来，再让组织成员“爱厂如家”没有用了。“人单合一”是要每个人和你的用户连起来，要创造用户。 王钦：用户不是固定的，是变化的。 张首席：正因为是变化的，所以企业没有办法找到，只有让每个人去找。 王钦：人单合一其实是以用户为中心，寻找让员工真正身心合一的一条路。 张首席：对。我给你一个机会，你创造价值。你不愿意创造，或者你不能创造，那没有办法，只能离开。 王钦：这里头有一个核心价值点——为用户创造价值，是一种对用户的善。 张首席：对。去年11月份，戴维·尤里奇到海尔来。他问我，既然人单合一让每个人都是创业者，有什么办法把每个人都培养成创业者？我说，这个问题应该倒过来说，怎么想办法吸引创造者、创业者成为员工，而不是把员工培养成创业者，他行就行，不行那谁行找谁来，我们要打造的是开放的人力体系。 王钦：从文化或者价值观的角度来讲，我们提倡“与用户为善”、以用户为中心、大家创造价值，形成这样一个体系，认同这个价值的就到这个洪流当中来，认同身心合一地为用户创造价值的，来做身心合一的事。这里面不是说单纯靠外力、靠外部机制来改造什么东西。 我觉得，合一的过程，也是寻找到这个企业在社会中的良知是什么的过程。企业的良知是为社会、为用户创造价值。有了这样一个良知，真正践行知行合一的人，咱们走到一起，聚集到海尔平台来，其实人单合一提倡的也是对企业组织真正为用户创造价值这样一个良知的认同。 张首席：或者说，我这个平台就是希望把所有人的价值充分释放出来。 王钦：经过十年探索之后，你觉得人单合一下一步应该有什么新的内容和方向？ 张首席：企业要变成互联网的一个节点。我跟一些外国记者讲这个观点，他们理解成扁平化，其实不是扁平化，而是网络化，企业和整个网络上各种资源互联互通。但有一个问题，企业去中间层、去中心化，每个人都中心化，每个创业者都要互联互通，这是一个新的挑战，在做的过程当中有很多反复，大家不习惯，不知道怎么做。以引进各种更好的资源为例，比方说引进设计资源，在很长一段时间里，这些优秀的资源进来之后，变成了他的下属，而不是说他给这些更好的资源创造机会，这是不对的。现在慢慢有一些改变，和资源不是一种隶属关系，就是契约关系。 王钦：我们广泛整合资源。 张首席：对，这就是一个动态的过程。对企业来讲，失败的原因一千一万数不清，但我认为就两个字——自恋，只要自恋必败。 王钦：我接触过一个创业者，他说的一句话对我触动很大——“自以为非才是大自信”。自信搞不好变成自负、自我停滞，真正能够做到自以为非，在这个动态发展当中真正成长才是自信。其实在这个否定的过程当中，自信是强化而不是僵化。这一点，对我来说，也是对自以为非一个新的理解。 本文整理自张首席与王钦教授的交流速记。  分享｜交流 |
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