如何成为高绩效的HR？| 人力资源管理泰斗尤里奇思想精炼

导语

亲爱的各位HR，是否还在困惑到底应该如何理解业务、提高工作的绩效和构建组织的能力吗？让我们来看看人力资源管理领域泰斗级大师戴维·尤里奇的思想精髓吧！

今日的推送，就像一本武林秘籍，所有的招式都在那里了，就看您的不断修炼和精进了。内功雄浑者，招式方能无往而不利。

小薪温馨提示：

此文虽长，却都是满满当当的干货。

如果您一时半会的“碎片化”阅读无法消化吸收，建议您前往右上角、收藏保存在您的微信里，以便日后反复温习、咀嚼、回甘。

戴维·尤里奇(Dave Ulrich，1953-)，全球知名人力资源管理咨询专家，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开创者，最早提出了'人力资源'(human resource，HR)的概念。在此之前，人力资源被叫做'人事管理'(human management)。

本篇是尤里奇在《高绩效的HR》一书中提炼出的关键要点。

一

战略定位核心参与者

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要素1：解析全球商业背景

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.识别与你所在组织相关的全球化的商业需求与启示。

2.了解外部的政治环境。

3.阐明可能影响你所在行业与公司的社会问题。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.准备一份至少三页纸的备忘录，写下你的公司所涉及的行业背景与文化环境。考虑所有的利益相关者，包括：投资者、客户、社区、监管者、合作伙伴、员工及业务部门管理者。

2.了解人口发展趋势，准备一份报告，阐明人口发展趋势将会如何影响你部门所做的HR实践设计。

3.寻找一位精通你所在行业的价值创造模式的投资分析师，对他进行访谈，了解你所在行业的财富创造的相关因素。

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要素2：解码客户期望

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.将客户细分成目标群体

2.了解关键客户的需求与期望。

3.促进与客户相关的信息在企业内得到传播。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.开展一项调查，包含对主要客户的价值链分析。例如：客户是谁？他们的购买标准是什么？他们目前主要从哪里购买产品？与你的主要竞争对手相比，你最大的优势与劣势在哪里？

2.寻找机会参与跨职能的团队——这个团队的任务是识别客户的购买习惯，为增加市场份额提供计划建议。

3.花时间与客户以及他们的客户在一起。如果没条件这样做，那就花时间与销售部和市场部的员工交流，回顾客户反馈，定期到呼叫中心实地感受，对于客户所想和所关心的事情能够获得翔实的信息。

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要素3：合作制定战略计划

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.了解你的公司如何创造财富。

2.定义公司内创造财富的关键职位。

3.协助制定业务战略。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.组织一场跨部门讨论，邀请不同部门中见多识广的人一起来讨论公司创造财富相关的那些活动。确定哪些员工创造了公司90%的财富以及他们在做什么。

2.开展行业分析，写出详细的计划，相对竞争对手，如何提高公司绩效。

3.参与制定公司未来规划的工作组——其任务是针对公司与所在行业的未来制定愿景。

为了成为战略定位核心参与者,提醒你三点：

1.我们是否将客户、投资者和社区的洞见带入到我们的HR交流中？

2.在制订HR工作日程时，我们是否请业务经理和员工共同参与了？

3.我们在制订HR业务规划时，是否有一个有效的流程？

二

可信任的活动家

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要素1：通过结果交付赢得信任

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.制订清晰的目标和期望

2.重视对事先协商好的和已答应的承诺，确保兑现

3.尽量争取不要出现错误

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.谨慎对待你的对外承诺。你希望去帮助别人的愿望可能会让你难以拒绝别人，这样会导致你的承诺超出你力所能及的范围，最后反过来又会让别人认为你不是那种践行诺言的人。

2.一旦错误出现，要承认错误，并为此承担个人的责任。一旦错误出现，要承认错误，并为此承担个人的责任。

3.制定针对HR绩效的衡量措施，跟踪HR工作的产出以及实现产出的手段。制定具有前瞻性的衡量指标，从中能够看出行动与结果间的因果关系。

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要素2：影响他人并与其建立联系

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.适度冒险，无论是从个人角度还是从组织角度。

2.坦诚相见，尤其要注意辅之以数据支持。

3.践行“有积极态度的HR”，明确自己的观点，预测可能出现的问题，并提供解决方案。

作为HR,你可以怎么做？给你支两招：

1.坦率地评估你在部门会议或其他会议场合中表达自身观点和主张的意愿。如果你通常在这些会议中保持沉默或犹犹豫豫，那就给自己设定一个目标来改善这个情况。要求自己在每次会议中至少要发表一次跟业务相关的个人见解。

2.在你自己的职权范围内，找到一个你可以处理的问题，然后去处理掉它。不要让你的行动受制于你的同事的意见。和那些HR部门以外的人建立起私人关系和工作关系。

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要素3：提升自我认知能力

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.认识到你自身的强项和弱项。

2.了解你的个人倾向，并愿意尝试新的行为方式。

3.用你的强项来帮助他人提升。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.寻求同事们对你的人际关系技巧的反馈。根据这些反馈来提升自己。不要对这些反馈采取抗拒态度。把这些反馈转化为简单的和有重点的实际行动。

2.尝试一整天都避免使用“我要……”这样的句子。

3.在家庭成员或关系很近的朋友的身上进行无偏见的同理心练习，练习如何设身处地为他人着想。

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要素4：塑造HR的专业性

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.参加本地、某一区域或全国性的HR行业协会。

2.了解你所在领域中的相关资格认证标准。

3.在你所精通的领域中，让自己的技能变得更强。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.在你所精通的领域中，让自己的技能变得更强。

2.义务和他人共同主持一场HR最佳实践分享会或一场HR职场论坛。

3.为一群来自HR行业的听众准备一场演讲。

为了成为战略定位核心参与者,提醒你三点：

1.我们是否与HR同事建立了互相信任的人际关系？

2.不同角色的HR人员是否尊重彼此，并能进行愉快的合作？

3.我们的HR人员是否恰当适度地相互挑战并相互学习？

三

组织能力的构建者

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要素1：使组织能力产生效益

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.定义你所在组织需要的能力

2.通过访谈和/或调查来评估你所在组织或部门的能力

3.确定目标能力的优先级并测评现状

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.准备一份有关你所在行业不同竞争对手组织能力的报告

2.对领导者的谈话内容进行分析，以理解他们对组织能力的观点

3.与准备年度报告的人一起工作，将组织能力也体现在其中

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要素2：保持战略、文化、实践和行为的一致

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.自外而内定义文化（关键利益相关者所认知到的企业特征）

2.评估你所在组织的文化，以确保与组织战略以及利益相关者的期望保持一致

3.评估组织的管理实践并使其与文化保持一致，使这些管理实践能够驱动并保持组织文化

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.收集能体现组织文化的典型行为故事。在沟通交流、演讲和新闻通讯等场合分享这些故事。

2.评估关键的管理实践（预算、绩效管理、沟通、会议等），以确保与文化保持一致。是否某些管理实践无意中向员工传递了错误的公司价值观信息？

3.独立开展文化评估，或者与HR人员或管理团队一起进行评估。识别出业务必须要拥有的文化特征，即要满足利益相关者的需要并推进业务战略所必需拥有的文化特征。识别出现状与理想情形的差距。

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要素3：创建有意义的工作环境

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.帮助公司识别是什么让员工觉得在公司的工作有意义和有价值

2.采用除忠诚度或敬业度调查之外的其他方式来探究工作对员工的意义和价值

3.帮助塑造这样一种雇员价值主张，即突出强调员工是如何被那些他们所看重的事情激励的

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.帮助领导者认识到有意义的工作环境对员工生产力的影响，辅导他们成为“有意义的工作”的创建者。

2.识别你所处工作环境中的消极因素，并通过会议与员工进行沟通。

3.在与同事的一对一互动中，帮助他们看到他们所从事工作的意义和目的。

为了成为战略定位核心参与者,提醒你三点：

1.HR部门的能力是否与企业的关键能力相匹配？（比如，如果组织是以创新闻名的，那么HR部门是否具有这一能力特征呢？）

2.我们的HR成员是否明白他们的日常工作与HR部门目标之间是一种什么关系？

3.在HR部门内是否形成了积极而有意义的工作环境？

四

成功变革的助推者

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要素1：发起变革

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.帮助员工明确和建立起变革管理流程。

2.建立规则明确的流程来将我们所知道的转变成行动。

3.知道如何促成事情发生。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.设计变革流程，使变革能够引导组织文化进行重要转变，能够使公司更加贴近外部客户的期望。

2.你的工作流程与HR实践，对于公司所希望为关键客户提供的良好客户体验，你的工作流程与HR实践有没有传递出相关的指引信号。

3.从内部与外部渠道搜集关于公司业务未来的信息。你所在公司目前的文化能够支持未来的成功吗？如果不能，需要改变什么？你打算如何改变？

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要素2：维持变革

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.学习如何吸引他人一起投入变革。

2.将大变革分解成小步骤。

3.确保公司所期待的变革出现在行为要求中、HR实践中以及绩效衡量标准中。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.着眼于公司变革举措中不能持续进行的部分，找出其中的原因，写一份总结报告呈交HR部门和领导层。

2.走访已离职的前员工，了解他们所看到的阻碍变革持续推进的原因。

3.为你的组织或工作单元做一次“病毒检测”

为了成为战略定位核心参与者,提醒你两点：

1.我们是否在HR部门内发动了变革？

2.我们要求其他部门做到的，在我们HR部门内是否也能做到？

五

HR创新与整合者

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要素1：通过HR规划和分析优化人力资本

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.明确公司未来需要员工具备的技术与社交能力。

2.创造能够让员工对组织产生敬业度以及做出承诺的雇员价值主张。

3.让员工感觉到他们为组织做出了贡献。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.尝试将一般的文化要素转变成具体的行为。例如，如果某个人灵活变通，成本意识强，具有团队精神、创新性和纪律性，那么他或者她的具体及可观察到的行为表现是怎样的？

2.与有经验的招聘团队一起进行校园招聘。一开始就陈述你所期望的技术和文化技能。

3.寻找机会以志愿者的身份进入某些社团协会，在其中承担那类对员工进行晋升选拔的评估工作。

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要素2：培养人才

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.找出员工要想在未来获得成功所需要的技能要求。

2.制订个人能力发展计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、指导与生活经验。

3.创建员工发展系统，将绩效评估、员工发展以及职业规划连接起来。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.创建一份包括关键发展工作岗位与相关经历的清单。确定现有在职成员能够由此学到什么，以及这段经历如何帮助他们在未来做出更大的贡献，承担更重要的领导职责。

2.就关键的工作与角色，与管理人员一起确定继任者名单。

3.注意技术人员的发展，而不仅仅是未来的高级管理人员。

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要素3：塑造组织和沟通体系

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.帮助定义与阐明角色、责任以及成功组织的规则。

2.明确与改进工作流程。

3.制订员工守则来维持组织的稳定。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.与某个部门合作，创建一个更有效的工作流程。

2.指导经理如何编写及演示重要的报告。教授基本技术、如何进行评论以及提供反馈。主动要求负责设计沟通策略，为组织执行新政策、新系统或新流程这类变革做准备。

3.与团队一起找出并减少低价值的工作。

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要素4：驱动绩效

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.以清晰且可度量的表述来解释战略。

2.设计绩效度量系统，包括个体和组织层面的度量标准，并且同时聚焦于行为与结果。

3.使度量方法与期望的战略相匹配。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.与管理团队一起工作，找出对产生相应单位的绩效至关重要的行为，将这些行为要求放入评估过程中。

2.确定哪些员工创造了公司90%的财富。与这些员工进行沟通以了解他们想要的物质及非物质奖励，为这些员工设计定制化的奖励标准。

3.明确为了使薪酬系统与绩效表现紧密联系，公司需要做些什么。

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要素5：建立领导力品牌

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.设计案例，能够清楚地说明为什么你所在的组织很看重“领导力”，而这要与清晰的业务结果相联系。

2.用明确的标准和期望阐述你所在组织的领导力原则。

3.根据标准来对领导进行评定。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.观察公司与社区中那些成功的领导者，找出他们具有共性的特点，以及各自的特色。

2.在已有文献中、其他公司或者你所在公司找出五种领导力模型，从中综合提炼出一个好的领导者应该具备的基本及共享要求。

3.审视你的组织在出版物、电视、收音机以及互联网上进行的媒体活动。你正在与客户分享的信息是什么？这些信息在你的能力模型中有体现吗？

为了成为战略定位核心参与者,提醒你三点：

1.在部门内的各HR实践领域，我们是否持续寻找创新机会？

2.对于人才、绩效、沟通和工作方面的创新想法，我们是否为最先尝试的部门？

3.HR部门的各个职能领域的实践活动能否相互促进？

六

 信息技术支持者

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要素1：通过技术提高HR活动的效用

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.找出那些如果共享会有助于做出更好决策的关键信息。

2.找到HR领域内通过技术手段可以提升成本效率、而又不影响HR服务工作的机会。

3.了解HR领域内最新的技术趋势。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.画出HR部门主要信息流的图示，找出技术可能会使之更有效的地方。

2.通过在线跟踪，找出如何才能更有效地利用360度反馈。

3.对于HR的关键胜任力，找出哪些最好是通过在线技术手段获得，哪些最好是通过工作任务获得，哪些最好是通过教室中的培训获得。

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要素2：善用社交媒体工具

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.利用社交媒体（如领英、脸谱网）招聘与联系员工。

2.调研公司在社交媒体中的品牌形象。

3.安排人员去追踪公司的社交媒体名声。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.通过查看脸谱网或就业网站上关于你们组织的工作讨论，了解并管理你的雇主品牌。

2.利用视频游戏或在线网站来进行培训。

3.评估公司对社交媒体的使用，包括哪些人在使用社交媒体、在使用哪些网站、为了什么目的等等，找出改善公司的社交媒体名声的方法。

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要素3：通过技术连结各方

作为HR,你需要了解和行动的三点：

1.寻找在公司内部与外部创建学习团队的方法。

2.创建基于网站的信息系统，方便员工之间的联系。

3.形成自下而上的信息共享流程，以便领导者能够迅速了解到他们自己正在做什么。

作为HR,你可以怎么做？给你支三招：

1.利用网络在公司外部把相似岗位的人聚集起来形成社群组织。

2.检查公司现有的内部信息系统，了解当前的使用情况、用户需求和需要改进之处。

3.找出在组织内部创建迷你在线社区的方法。

为了成为战略定位核心参与者,提醒你三点：

1.我们的HR成员是否知道如何使用最新的技术？

2.在做出决策之前，我们是否会搜集并使用正确的信息？

3.我们是否会在HR工作中利用技术来提高效率？