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作者：赵安琪
“现在最缺的是人才。”
在和药店老板或经理人谈及企业发展困惑的时候，听到最多的恐怕就是这句话。但是还有一种说法是，“最缺的不是人才，而是甄别人才的方法。”
如果抛开空降兵的问题不谈，单讲从企业内部培养人才的问题，首先管理层必须了解自己店员的实力和潜力，了解的途径有两个:一是陈述和转述，包括在内部竞聘中店员自己的陈述和日常会议中店长对店员的评价等;二是通过数据，直接坐在电脑前看到店员的销售能力和应变能力。
不难理解，每个店员都有自己擅长销售的品类，但这些不能凭自身感觉或者店长的感觉去臆断，需要用真实的数据来展现。 图1：客流量维度下各店员对于不同品类的销售表现排名 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 图1就是选取了某公司某门店的11名店员的数据样本，在客流量维度下，对其在心脑血管、儿科用药、感冒用药和妇科用药的销售表现进行了排名。从图中可以看到，店员刘阳鑫在感冒用药和妇科用药方面都是排名第一，儿科用药排名第二，但是心脑血管类排名第五，这说明心脑血管类用药就是她的相对短板。对于某品类销售技能不足或者专业知识欠缺的员工，可以进行有针对性的培训，这样的培训范围小、费用低，达到的效果也比全员培训要好。
而每个品类里的前两名可以说是本品类的销售能手，这样的店员可以在新店或者某品类经营不善的门店中充当短时期的领跑者。领跑者很多时候可以带动整个团队的速度。另外，让销售能手们在企业内部进行经验分享也是很多连锁的惯用做法。
在排班和不同店面间调整岗位的时候，进行店员的品类技能分析也很重要。据张家口德仁堂总经理赵秀琴介绍，排班时要适当考虑员工的擅长领域，不能出现某个下午班心脑血管或者器械类的空档，同理，门店间的调动也要注意熟手和生手的平衡。
另外，据介绍，客流量和工作量有直接的对应关系，所以对于门店内岗位数的确定，就要结合营业面积从人均客流量的数据上去考量。
即使是销售业绩优异的店员，也不能保证每个月都有出色表现，尤其是对于某品类来说，总部制定的不同的激励政策以及员工心态和情绪的波动，都会影响到其各项销售数据。
图2：3位店员一年内12月的销售表现趋势 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 图2的表格部分是选取了某门店3个店员（王、张、马）一年内的销售数据，曲线部分是从进销毛利的维度上对三位店员的销售表现进行趋势分析。
六月到七月，在王、马两位店员都有明显上升的情况下，张店员出现了显著的下滑，这需要引起店长和总部的注意。
马店员从三月起一直领先，但从九月到十月，在另两位店员都有所提升的情况下，马店员出现明显下降，这种情况就需要店长及时地去找员工了解问题所在。
瑞商网数据分析师保文介绍说，“在员工技能和专业知识都比较过硬的前提下，店员销售数据分析可以检测公司的激励政策是正向作用还是负向作用。有些销售提成政策可能使店员出现急躁情绪，进而出现伤客现象，造成员工个人利益和企业长远利益之间的矛盾。”例如图3（见下面）中的店员田某，其客单价在所有店员中排第一名，但是客流量排第八名，这就可能有过度推荐引发伤客之嫌，需要店长或门管部人员结合其他因素对此情况进行细致的了解。
图3：某店儿科用药各项销售指标的店员排名 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 图4：从某主推单品的断货看店长的执行力和应变能力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 图4中为某企业三家类似商圈的门店，主推单品伤风胶囊（深蓝色曲线）在11月份遭遇厂家断货，总部要求各门店以另一种伤风胶囊（黄色曲线）做一段时间的替代主推，结果，三个门店的不同做法带来了不同的效果。
前两个门店在进行主推替代的时候执行不坚决，在主推品种断货后的三个月，也就是2月份替代品种才达到销售高点，导致12月和1月此品种出现“温吞水”局面，错失旺季的销售机会。
而第三个门店，在11月主推品断货之后，迅速在12月就将替代品推向高点，抢夺销售时间，并且在主推品2月恢复供货后，再次快速反应，将替代品逐渐下架，避免互相干扰销售。
各店长、店员间的执行力有差异，有些人能够迅速贯彻总部的运营意图，执行到位甚至超额完成任务，而有些则比较迟缓，“后知后觉”。从销售数据分析中可以看出员工的执行力、应变能力，进而从趋势上判断出员工的工作风格以及发展潜力。
据介绍，在一项公司新政出台后，往往只有20%的员工能够快速跟进、执行政策，而80%的员工则在观望之后才有所动作。所以，利用销售数据分析的办法发现执行力强、反应迅速、应变能力强的员工是很必要的。 |
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