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选择不做什么比选择做什么更重要！ 方太集团总裁茅忠群的办公室墙上悬挂“无为而无不为”的书法作品，最为吸引人。这幅书法不仅仅是装饰，而是涵盖着他的经营管理哲学。 （方太总裁：茅忠群） 他深谙此道。他说，不做500强，要做500年。 茅忠群，1994年上海交通大学电力自动化硕士毕业，选择回家帮扶家族企业。但是，他不愿意是简单的子承父业，而是要另辟途径，甚至提出家人不能随意干涉他的决策，也不许亲戚进入公司的管理层。见过他的人，都知道他是一个很儒雅的人，但骨质里却透露着无比的坚定。 经过一番市场调研与考察，他居然选择了一个已相对成熟的厨房油烟机行业来创业。谁也没想到，他敢啃硬骨头，大胆定位高端市场，要与国外的知名品牌一较雌雄。可以想象，这个决定肯定是在一片反对声中拍板的，他的父亲茅理翔（已创办了慈溪无线电厂，被誉为“点火枪大王”）也是持反对意见。 即使如此，方太就这样创立了。当时的油烟机市场并非什么蓝海，国内已有250多家厂商，产地集中在珠三角和江浙地区。要介入一个已经非常激烈的市场，重新建立一个新品牌谈何容易。想起一位知名企业家的话，什么清华北大都不如胆大。 茅忠群没有走传统创业者的模仿路线，而是深入到用户的中间，找到用户的痛点问题。他尤其喜欢找“极端”客户，往往是被多数人当作特例或忽略的，结果研发出“罩电分离，拆洗更易”的新型机，解决了用户拆洗困难的问题。后来，第一款产品被称为A型机。 这一款产品是历经8个月才被开发成功，而当时在一般的情况下，开发一个产品仅需3个月左右的时间。上帝总是公平的，A型机一经推出就引发了市场强烈的反响。 经过几年的努力，方太在油烟机市场上取得了意想不到的市场份额。1999年，浙江有三十多家同业企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，使得油烟机一度滑落到200元左右。在内外巨大压力的情况下，茅忠群拒不降价，死命坚守，不但未降价，在2000年还推出价格更高的新产品“T型机”。 在茅忠群眼里，价格低就意味着利润低，薄利的情况下就没有办法大力投入研发，后面的产品就只能用老技术，会严重损害方太品牌的信任与忠诚。即使2003年价格战的狼烟再起，茅忠群毫不犹豫再次对价格战说“不”。从此，不打价格战成了方太的经营铁律。 选择不做什么比选择做什么更重要。不打价格战，坚决不上市。对于大多数企业来说，上市是成功路上最重要的一个里程碑。无数家的券商为方太出过上市文案，但都被茅忠群拒绝了。他认为，上市以后，就会掺杂很多财务方面的考虑，容易导致目标偏移——不希望有杂音来干扰企业。 后来，还拒绝“豪门”的绣球，即帮外企巨头贴牌代加工；当地政府建议他们整合当地的小家电企业成多元化企业集团，包括有人建议他考虑另建品牌做低端的市场，都被他一一否定了。 当别人抱怨没有机会时，他却选择放弃“机会”。实际上，许多企业或个人之所以不成功往往不是因为没有机会，而是因为机会太多，以致于经不起诱惑，不懂得放弃——有所为，有所不为。 他认为，这是企业发展阶段必须承担的牺牲，要先做精、做强，之后再考虑做大。始终坚定三大定位，即行业定位专业化、市场定位高端化、质量定位精品化。如今，方太已成为中国高端厨电的第一品牌。 始终坚守自己的核心价值观，怀着一颗匠心，对产品和服务追求极致，不盲目扩张，也不打价格战，更不上市——正所谓无为而无不为。 方太的独特经营理念、所实践的方法论，并非茅忠群天生就会的。他本是一个工科男，与他在创业期间不断地学习密不可分——不是他一个人，而是和全体员工。 2002年，获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位，从2003年开始学国学，明白了“中学明道”，“西学优术”。2006年公司专门成立了“家业长青民企接班人专修学校”，这在业内一时也被传为佳话。 在办公楼一楼进门左侧竖起了孔子像，设立了孔子堂，聘请国学老师给员工授课。每天早晨，公司上到管理层下到车间的每一名员工先从诵读国学经典开始。 从《弟子规》到《三字经》再到《论语》，每天每个部门员工都会在固定的时间读经，在一些具体的规章制度上，方太也渐渐融入了国学思想。 什么叫无为，什么叫无不为，被方太公司彰显得淋漓尽致。正如我在《经理人的成功转型：铸成领袖》的课堂上，常讲的一个观点： 让总裁无为，中层有为， 基层无所不为，方大有作为； 让自己无用，团队有用 ——领导者最重要的战略部署； 让自己无能，团队有能 ——领导者最重要的能力所在； 让自己无为，团队有为 ——领导者在企业的最大作为。 |
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