在产品驱动运营的组织中如何做好运营？

在采用产品驱动运营的组织构架公司中，运营好像只是生产整合出符合标准的内容，做些活动或者维护好核心用户就可以了，这样做是否足够？

可以肯定的说是，对于任何一个组织而言，运营都不止是进行内容编辑、活动策划或者用户维护。

做这些工作的是编辑、文案、活动专员和客服。

以产品为驱动的组织，不同于其他组织的地方在于，其核心竞争力在于技术，产品拥有的升级换代能力，是公司能够拥有竞争壁垒的一个保障而已。

但是并不代表拥有产品技术竞争力的组织，就可以忽视运营的重要性，否则也就不会出现“产品不足运营补”这个论断了！

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运营之于产品而言，是产品正确研发的保障，就像铁轨之于火车一样。再高技术的火车，也都需要轨道来引导其安全的行驶。

任何的一个产品，都存在一个不可违背的自然规律，就是产品生命周期。

由上图所示，产品通过不断的换代升级来延迟整体的生命周期进入衰退期的时间。

而，产品升级的正确方向在哪里，取决于运营反馈而来的数据，绝不是产品开发坐在实验室里想当然获取的结论。

运营系统中的内容运营、活动运营、客户关系运营等，具体的运营项目，针对于产品在生命周期的不同阶段产生不同的价值，为产品的生命延续、新产品的开发提供充足的保障。

在产品的导入期，运营通过内容为主动，进行市场教育，为产品进行市场化的阐述，帮助产品以更符合市场认知的语言面向消费者；

在产品的成长期，运营以活动运营为主力，内容运营持续发力，接受了市场教育的第一批消费者，将成为活动运营的基础力量，帮助活动成功进行；

在产品的成熟期，客户关系运营开始成为主力，内容运营和活动运营持续发挥作用，此阶段是产品盈利最高的阶段，因此，通过运营将其延续的时间越长，对于组织而言，利益越大；

在产品的衰退期，客户关系管理、内容运营、活动运营，缺一不可，这一阶段一方面需要维持稳定性，另一方面同时需要将及时的获取信息反馈，为产品的升级做足够的准备。

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由此可见，运营于之产品而言，绝对不是产品强力推动运营，而是运营在引导产品的发展。

如果产品没有运营的配合，一味的肆意开发，将会无限的拉大组织在产品开发环节的成本投入；并且还是无法判断其可能的产出值的高风险投入；

如果运营能够合理的挖掘产品的生命周期，压缩导入期、成长期，延长成熟期，将能够为组织无限提升O/I比值，最大化每一代的产品；在这个环节绝对不能由于新品的投入而盲目的推出市场，浪费上一代产品的市场利润；

所以说，无论在以什么为驱动的组织中，运营都拥有足够重要的地位，尤其是在以产品为主导的组织中，运营更加应该具有举足轻重的地位，以熟悉市场，创造利润的部门作为组织的战略主导方，绝对要比不懂市场，以技术研发为主的产品部门作为主导，能为组织开源节流，取得利益的最大化。