摘自项保华《活着》第177页
破解大企业病的化繁为简、化大为小过程，是逆本能而动，必须要有企业核心价值观的调整，以消解组织内部存在的相互割据的文化障碍。例如，怎么消除相互分离、部门区隔，形成协同力量？挑战的是人性对于利益、名分、领地的控制与占有意识。
改变人们已有的行为习惯与组织惯性，修炼出新的自适应、自组织习性，不仅需要移除存在于业务、产品、人际之间的有形区隔，更需要化解潜隐在有形区隔背后的绩效考核、身份隶属、部门关系等无形壁垒。这里冲击的是企业与个人的核心价值观。
例如，对于传统银行业就面临着这样的挑战，一方面，大数据、云计算、去中心、去边界、移动互联，这些在虚拟的网络中多已成为现实；另一方面，在落地网点之间，受条块管理、绩效考评等习惯做法的影响与制约，却存在着严重的诸侯割据现象。
表面上协同整合的后台云端，实际上画地为牢的前台诸侯。顾客不能一卡走天下，一号用终身，更不用说网上线下服务的真正无缝对接。即使面临各类互联网金融理财宝的冲击，许多传统银行网点在理财产品上，仍然还是采取对大小客户歧视的做法。
平等看待每一顾客，同样对待每一客户的每一元钱，体现了互联网时代去权威、去中心的草根趋势，看似简单做到不易。因为这与人们长期习惯的做法不同，更与实际社会中无形存在的根深蒂固的等级观念相悖，这也要求有企业核心价值观的根本改变。
总之，公司战略关注稳健发展，而发展活得好，可能面临众多选择，适当把握进取与知止的度，必须确立清晰的以核心价值观为基础的行动指南，以明确多目标冲突时的轻重缓急或优先排序原则，指导企业绩效考核标准的制定，引导员工的战略行为。
