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纵观民营医疗已经积累了近30多年的历程，却始终一副'你在或者不在 我就在那里'的高姿态，并没有时不时爆出一些吸睛新闻。虽然观点很鲜明，旗帜很亮眼，但是前途却黯淡。 这倒是与民营医院及其消费者气质较为吻合。比较谨慎，又找不到好的模式。 许多民营医院仍然是依靠股权变现的模式生存。对于资金并不足以支撑长期运作的空间，一定会面临运营维护的困境。团队质量的参差不齐也是民营医院挠头的问题：尤其是团队对于市场的需求并不强烈，同质化的医疗服务让医院运营失去核心竞争力。之所以在市场化行为上迟迟未见大动作，也是因为'心有余而力不足',没有找到适合自己的变现方式和盈利模式。 提升品牌价值，任重而道远 事实上，如何成功利用医院现有核心资源做运营改进，而不是 像谚语里说的那样 得XX者得天下。怎么来操作与现有解决方案或者医疗服务差异在哪儿的深度整合？就目前运营业绩低迷困境来说，也许许多医院现有运营都存在着多个痛点，如何选择哪个痛点去切入，用什么样的方式去切入？清楚了几个核心点可用来参考切入点的选择：也就是说，明白这些实操问题才是至关重要的。 看似前景一片光明，但市场营销对于医院的营收和利润到底有多大的贡献能力呢？ 面向社会公众发声，力求通过'走出去'实现品牌价值的提升， 这还有待于时间的考验，沉淀的用户价值如何实现转化，仍然任重道远。倘若 以更亲切友好的姿态与消费者沟通。 在互动活动中体验式地传递品牌沟通的核心信息与产品卖点。 营销'带来的却是更长尾、更易于被受众记住和喜欢的品牌长线传播效应。 当然，这样做的实际效果如何，是可以商榷的。究竟是如实反映运营上管理者存在的问题，以唤起投资人的注意，从而促成问题的解决，还是从战略战术出发，为了鼓舞一时的人心士气，而去掩饰问题，这两种不同的选择，或许都有道理。 也许首先要向舆论厘清民营医疗市场到底应当如何发展？有关医疗市场的经营理论与发展中医院实践为何总是存在落差？医院'健康化'运营的指标又都有哪些，它们目前的程度是什么，经过努力应当达到什么程度，这些应尽可能明确。 成熟规范医院一定是有创新性、颠覆性、延伸性的运营模式。 很多医院都有非常清晰的盈利模式，但是却罕有创新且具有颠覆性的运营模式，这类医院的业务空间就没有那么大；即便现在盈利性很好，然而市场瞬息万变，未来怎么样就很难判断。而很多具有颠覆性运营模式的医院即便现在很难盈利，还是有很多优秀的投资人愿意把资金双手奉上，因为未来的行业空间一望无际。 从理论上讲，好的运营模式几乎一定可以演化出清晰的盈利模式（现实的确比理论上要困难太多），反之却未必。我更愿意把医院看成不同时期可相互转化的条件：成熟规范医院一定是有清晰的盈利模式，以及具有创新性、颠覆性、延伸性的运营模式。运营模式是一套完整的市场哲学体系，而盈利模式则更像是基于这套逻辑衍生出的具体表象或者是实现措施。很多医疗服务运营的核心痛点已经有医院在解决了，剩下的痛点不足以支撑一家医院的生存或者成长。因此当民营医院不得不做市场上已经有医院在做的事情时，请仔细审视自己团队的基因，深度剖析如何能比别家医院做的更好，虚心调研该市场上玩家走过的路径，摸清他们之前走过的弯路，躲过前辈们掉过的坑。小心翼翼，一步一个脚印儿的爬行，等待弯道超车的那一刻。 同时更需要区分痛点和痒点的区别，痛点是核心，痒点是辅助；没有解决痛点的医疗服务是没有未来的，但没有创造痒点的医疗服务则是冰冷，生硬的。这些痒点总之是可以让消费者觉得痒痒愿意付钱挠一下的东西。当然，别本末倒置，先解决疼的问题，再研究怎么让消费者痒。 我个人认为，如果民营医院已经有了很清晰的盈利模式，这是极好的，但是也一定要想清楚自己医院运营模式是否比行业内现有的运营模式更贴近人性，更和谐，与医疗行业最理想的终极状态更近。因为既有偶然，也有必然。问题是，没有多少民营医院知道自己医院着实有多少真实消费者，也不知道它到底靠什么力量似乎一直不温不火能撑到今天。毕竟，技术、市场、资本在医疗行业搅局甚至颠覆的例子实在太多。因此，从这个意义上说民营医疗是医疗行业的奇葩或仅剩的处女地，也似乎并不为过。 如果说医院完全对市场化无动于衷，除了一直在寻找自己独特的市场化之路，或许医院遭遇的难题就在于：如何在保持消费者粘性与迈出市场化步伐之间保持平衡。尽管这种尝试态度是保守的、动作是迟缓的，但也总算是迈出了重要一步，却也奇迹般地一直活跃在消费者们的视线之中。 |
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