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在《西游记》中，三只眼的二郎神可以看破孙悟空的72般变化，得益的就是多出来的那只眼睛。在现代社会，一天比一天更市场化的环境也给企业管理者的能力和眼光带来了新的挑战。管理者要想把自己经营的企业打理好，过去那种“粗放式、经验型、感觉型”的经营方式已经越来越显露了其弊端和不足，“一招鲜，吃遍天”的情况也越来越少。面对这种情势，企业的管理者都希望自己能像哪吒一样拥有三头六臂，以便于自己能够看清环境的变化，引领企业朝着正确的方向迈进。 其实管理者不需要三头六臂，因为产品研发、生产，营销策略制定，市场开拓等等，这些都可以找到合适的人去解决。然而，作为管理者，把握企业的方向却是无论如何也没法推脱和让人代劳的事。因此，作为企业主要的决策者，管理者也需要像二郎神一样多拥有一只眼睛，以便做决策的时候具有独到的眼光。 19世纪中叶，不少人听说美国加州有金矿，纷纷前去淘金，17岁的农夫亚默尔也加入到了淘金者的队伍中。然而，加州气候干燥，水源奇缺，不少人被饥渴折磨得半死。许多人抱怨：谁要是给我一壶水喝，我就给他一枚金币。亚默尔就想：我决干不过这些强劲的淘金者，这里不是缺水吗？于是，他退出了淘金队伍，开始挖渠引水。结果当许多淘金者空手而归的时候，他却靠卖水赚到一笔可观的收入。 其实，无论是卖水还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。作为企业的管理者，做决策时一定要有着发展战略的长远眼光，不但要独自开发前景广阔的市场，还要避开与竞争对手的拼杀。 日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一“人无我有，人有我转”的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。 多一只眼睛看看别人是不是也在和你做着同一件事，做得怎么样？这些对于管理者做出理性的决策必不可少。作为全球最大的电器制造商，世界500强企业，伊莱克斯在中国曾经走过的弯路和调整之路都很好地说明了这个问题。 伊莱克斯于1996年进入中国，在长沙建立了第一个合资厂——长沙中意冰箱厂。然而正是因为缺乏对行业和竞争者的了解，1年以后，合资厂亏损达15亿元，促使伊莱克斯不得不在去留中国市场做出痛苦的选择。让我们看一下当时的行业背景就会一目了然。经过十几年的发展，中国家电产业从无到有，从小到大，已经成为中国最成熟的产业。当时，以海尔集团、四川长虹、广东科龙等为代表的民族家电企业在市场上如日中天，占据了市场上的绝对地位。以冰箱为例，海尔、容声、新飞、美菱等国产品牌市场占有率超过80%，而外资品牌正处于前所未有的低潮期，较早进入中国市场的惠而普多年亏损，不得不做出撤资的决定。松下当时已经做了6年的冰箱，年销量始终没有超过2万台。在如此竞争的环境中，伊莱克斯的冰箱产品盲目投放市场，结果可想而知。在痛定思痛后，伊莱克斯决定调整在中国的策略，经过全面的对行业和竞争者的了解，伊莱克斯开始推行本土化战略，其中最著名的莫过于深刻的研究海尔的营销和服务理念，放下世界老大的架子，打出了“向海尔学习”的口号。经过这一系列的调整，伊莱克斯已经牢牢巩固了中国市场的位置，到2001年，伊莱克斯冰箱已经仅仅跟在海尔之后，成为冰箱领域的第二品牌。 研究同行和竞争者的好处在于，通过对行业和竞争者的了解，企业能够更加清楚自己所处的位置，产品与服务的优势与劣势，消费者的锁定和市场的细分状况等等。作为企业的决策者，拿出一只“眼睛”看竞争者和同行对做出正确的决策不可或缺。 企业经营的成功与否，除了要开发前景广阔的市场，要超越竞争对手以外，还要求企业具备很多资源，包括：资金、技术、运作经验、人才队伍、管理水平、渠道网络基础等等。因此，作为企业的决策者，管理者更要了解自己的资源，优势劣势，要客观、清醒、求实、全面地看待自己的产品、项目和运作基础。只有这样，才能制定理性的目标和规划。仅仅看到别人的成功却没有看到别人的资源与条件，不根据自己的实际资源而为自己制定不切实际的目标和发展步骤，都会使企业的经营遭到困境。因此，管理者在看市场、看同行的同时，还要审视一下自己。 来源：本文摘自《管理越简单越好》，购书请点击“阅读原文”。 |
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