刘益民：公益医院管理的“实精”之道

靳素英 2016-05-22

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文｜刘益民

采访整理｜汪晓慧

我是公立医院院长，医院的天职是做好服务，提升医疗质量，希望医院不需要把更多的精力用于考虑收入，我理想中公立医院的运营模式应该有像学校一样的管理模式和方法。首先是医院不需要过多地想收益的问题，换句话说也就是，政府把医院硬件建设好，把人员配备好，把相应的设备购置好，院长负责管理医院。卫生行政部门采用相关的卫生指标考核医院的运行。

绩效改革

2014年，我到任简阳市人民医院党委书记、院长。第一个举措就是深化绩效改革，实行了基础绩效和奖励绩效的分配模式，向临床一线、关键岗位倾斜，在保持事业发展的同时，职工平均收入增长10%左右。

医疗质量是医院的生命。提升医疗服务的质量，我们是这样做的：首先要把员工的积极性调动起来。员工的积极性调动起来后，他就会主动地、用心地为患者服务，也就是说他不会带着情绪工作。在具体实践的过程中，我们在绩效分配和晋升晋职，包括外出学习等机会上，有一整套系列手段和措施，调动员工积极性。

比如说绩效分配方案。我们采用的是把基本工资，也就国家规定的档案工资，只要不违反医院的规定，则全部发放，不无故扣减。其实这一部分收入比较低，大概一般员工也就是一千多元人民币。

第二部分，基础的绩效部分。根据不同的层级，也是不同的职称，制定一个基础的绩效，同时这个基础的绩效与基础的任务数相关联。比如说，医生每个月必须要完成相应的门诊人次和管理相应数量的住院病人，高一级的还需要带教学生，完成了相应的任务，基础的绩效部分就全部发放。这与经济没有任何关系。

第三部分，就是超任务的奖励绩效。这一部分，与收支的结余、成本的控制有一定的关联。如果说医生所在的科室或者医生个人，成本控制得越好，那么产生的结余就更高，那么他获得的分配系数比例相应就更高。

一套激励的体系，除了平常医疗工作的既定体系，同时不同职称还有相应的要求。比如说科研上，必须要哪一级的科技成果，哪一级的论文发表，都有相应的考核的指标。如果说完成了，该怎么奖励，完不成怎么处罚。如果再完不成，一年两年完不成，这个职称可能要受影响。同时对于年轻的职工，也有这方面的考核，必须完成，否则你的晋升晋级也会受影响的。如果完成得好，也是有奖励的。激励机制、科研教学，还有人才培养，都有相应的激励体系。

当然除了这方面的激励以外，更重要的一点就是患者的满意度。我们的考核标准，患者的满意度是一个重要的考核指标。我们的满意度要求是必须达到90%以上。我们专门有一个部门，每个月对出院病人、门诊病人做定期的调查，调查病人对医生、科室的满意度。如果说这个科室的满意度达不到90%，那是要受处罚的，每低一分要扣你的分，也就是奖金也好，绩效也好，都会受到影响。所以，不但要搞好治疗，还要搞好沟通，要让患者满意，这个做起来难度还是有的，医生的压力也比较大。

对激励方案的满意度，我们也在员工中做了全面的调查。发出问卷调查1200张，收回来也是1200张，满意度达到了94%。我综合分析了一下，整体的满意度，包括高级职称、中级职称、医生、护士，满意度都非常高。不满意的主要是招聘的工勤人员，也就是保洁员和收费员等，觉得工资待遇还偏低。当然我们也做了很多解释，比如现在社会上同类工种的工资也不是很高，就是一千多块钱一个月。他们没有多少特殊的专长，也没更多的技能，但是能有工作，认真地干，干好工作，以后随着医院条件的改善，我们也会考虑逐渐改善待遇。

我们的这个体系当中，除了当时的激励作用以外，还有一个使人上升的积极向上的空间。我们根据不同类别，不同层次的人，设定不同的基础绩效。比如说医生的基础绩效，给你设定三千块钱，主治医生可能就是六千、七千，副主治医师可能是七千、八千，每一个层级不一样。如果自己要主动努力学习，努力地提升，还有一系列的激励的上升空间。

我们把医院打造成一个平台，一个有关医生的前途事业的平台，使所有的员工能够积极向上。

通过绩效考核以后，我们感觉到是累，但是医生发自内心喜欢。先是规范他们，逐渐养成良好的习惯，逐渐地他有些喜欢的事情，他就不一定觉得是累，习惯了就不累。

从实到精突破管理

这些年随着医改，可能我们就是说还是把一些以往我们不太在意的东西更在意了，整个的医疗服务和医疗的理念更加的人性化，服务流程也更加规范，更加合理。

医院管理肯定是多方面的。医疗、服务、管理、保障等等，核心的肯定是医疗，能够治好病、看好病。但是现在的需求不一样了，单单看得好病、治得好病，还不行，因为老百姓的需求还挺多的，一系列的后勤保障服务，也必须要跟上，包括人文交流，医生的沟通也要跟上。

医院要精细化的管理，迫使医院要动脑筋去做。管理上要精细化，包括医疗技术的精细化，因为如果不精细，自然住院天数要延长，患者不满意，费用增高。如果说再做到诊疗流程管理的精细化，那么患者的住院日缩短，这个服务效率也提高了。

人员管理也要精细化。医生很难当，难当的原因不单单是治病，他所承担的任务还挺多的。比如说我们医院，医生不但承担看病的任务，还有教学、科研、对口支援、下乡等等相应的任务。我们制定了700多个岗位说明书，在原来标准化、规范化的基础上，岗位说明书更加详细规范了该干什么，要干些什么，怎么干。

绩效考核的精细化。针对科室、个人从原来单一的经济指标改为了质量控制指标。原来的经济指标，挣的越多，得的越多，这不符合现有政策。作为三级甲等医院，我们建立了都有相应的考核指标，这个考核指标与职称是挂钩的。对于单病种费用，我们设定了相应的标准。如果超过了控制范围，就要处罚，处罚的力度非常大。

当然，精细化管理也有经济管理的要求。首先是控制成本。比如降低药占比。在同样的费用下，医生开单的时候就要动脑筋，在不影响治疗效果，保证医疗质量的前提下，可开可不开的药尽量不开，这样我们的费用不增加，结构做了调整，含金量更高，收支结余率不但不会下降，还会提高。通过严格的控制比例，控制成本，获得更大的效益，同时也保证了医疗质量，不会影响患者的治疗效果。这套方案，与刚才说的绩效方案结合起来，我们的医生也会受益。

加强后勤精细化管理，使患者满意度提升。比如说我们现在聘请护工，有40多人的一个队伍，为患者服务；专门推患者、运送患者做检查、做治疗，先把患者的检查预约好，这样不会造成检查浪费，耽误更多的时间，提高效率，缩短住院日。护工、运送队，都是为行动不便的病人提供服务，不收取任何费用，纯粹为提高效率，服务好患者而做。现在在我们单位里面运行，患者也非常满意。

还有其他的精细化管理，主要就是生活服务、病人照护服务，为患者着想，买餐订餐，需要吃什么，我们的餐饮部负责送到病人床前，也是方便患者。我们还邀请专业的陪护公司，为需要提供照顾的病人开展服务。病人照护服务适当收取费用。以前社会上就有，组织混乱，漫天要价。现在有组织地规范管理，根据病人的不同情况按照标准收费，费用大幅度下降，大概就是全部需要付的，最高的只需要120块钱一天，原来私人陪护都是两三百起。

结构调整的价值空间

考核体系与医疗质量紧密挂钩。比如说各种比例，今年四川省卫计委给我们三甲医院（三级甲等医院）从医改的角度核定了几个比例。这样的目的是为了减轻患者的负担。在不增加费用的情况下，首先就是总费用的控制，总费用增幅，患者负担的医疗费用，下一年的增幅不能高于上一年度的5%。这样的话，首先总量得到了控制，患者看病贵的问题得到缓解。在总量控制，又不影响医疗质量的前提下，必须进行内部结构调整。

第一个结构调整就是药品的比例必须控制在30%以内。第二个调整是各种耗材的比例，不能超过12%。

还有一个质量控制，就是提高效率的质量，平均住院床日要力争控制在9天以内。

通过这样的控制，患者的费用总的没有上涨，而医院的结构得到了合理的调整，收支结余也没有降低，这样减轻了老百姓的负担，同时医院也获得了相应的效益。

成果首先是让利患者。根据我们医院的运行模式来看，近两年，特别是2013年10月份实行药品零加成以来，让利患者成效显著。以前，我们每年的药品销量大概是两个亿元，在加成15%的状态下，每年有三千万的毛利润。现在药品实行零加成了，这三千万没有了，没有了之后，按照政策，政府财政补助弥补取消加成损失的20%，也就是六百万元，物价调整弥补70%，即二千一百万元，这一块由政府通过物价的调整来弥补，也就是门诊诊查费调高六块，住院诊查费、级别护理费调高九块，简称六九九。

实际上我们测算下来，物价的调整部分达不到70%，只达到了40%，财政补偿也达不到20%，两者相加，只有不到60%的补偿率。药品零加成，每年就“损失”了一千两百多万。实行两年多，损失了三千多万元，实际也是让利了患者。

其次，加快周转、提高效率，节约费用。2013年，我们的平均住院日是10.5天，通过控制，我们现在9.5天，平均床位是缩短了一天，换句话说就是为每一个患者节约了一天的费用。平均下来，一天的费用大概是一千元。我们按每年六万个住院患者计算，大数就是六千万，这个也是提高效率的，让利给患者。

另外要谈的是，在耗材的采购上严格的控制。当然该用国产的，国产的价格相对要低一些，耗材占比控制在12%以内，也减轻了患者的负担。

这一系列的举措，收到了比较满意的效果。我们每年提高效率这个账，能节约医疗费用接近一个亿。但是我们总的收入没有下降，通过这一系列的费用控制，老百姓满意，能够看得起疾病，更多的老百姓来到了医院，解决了很多的问题。

也就是说原来看五万个病人，收入六个亿，现在看六万个病人，同样也是六个亿，但是结构调整，“含金量”不会降低，反而更高。

服务的量、服务的面更加扩大了，使更广大的老百姓享受到了医保、农合的政策。因为医保、农合的总费用控制，我们每年的医保和农合的费用是总包干控制，就迫使我们还要想办法控制费用，调整结构、提高效率，来解决相应的问题，收到比较好的效益。

对于未来，我们的想法是医院在整个大的医改框架下，限制规模的发展，从规模发展向质量效益转变。我更倾向于向台湾医院学习，提供更加人性化的服务，实施标准化和精细化的管理，通过信息化手段方便医院管理、方便医疗服务、方便患者就诊，向质量效益型去发展。当然我们要达到这个水平，肯定是短期内乃至很长时间都不可能，但是我们觉得这是今后努力的方向。特别是县级医院，因为要求大病不出县，向规模效益发展，这个难度还是挺大的。当然现在还可以鼓励民营医院发展，这也会弥补公立医院医疗资源的不足。

简阳市人民医院简介

简阳市人民医院·资阳市第二人民医院始建于1939年，是一所学科齐全、设备先进、技术配套、环境优美，集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复于一体的三级甲等综合医院。

医院占地3.39万平方米，建筑面积9.2万平方米；编制床位1600张；在岗职工1917人；医院资产总值8.78亿元。2015年实现门急诊89万人次，出院5.9万人次。

医院设一级临床、医技科室34个，二级科室20个，四川省甲级重点专科1个、立项建设2个，乙级重点专科立项建设1个，资阳市重点专科8个，资阳市医疗质量控制分中心15个，国家级住院医师规范化培训专业基地24个及6个大中专院校实习基地。