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在实施创新策略的过程中，能否建立起优良的信任关系和稳固长期的价值联盟，会对企业的存活起着至关重要的作用。
文／吴永林 李雅荣
关键词：协同创新 创新策略 信任合作 价值联盟
新能源时代的到来，开始驱使众多企业转型至新能源汽车的业务，其中成绩最为显著的是美国的特斯拉汽车、国内的比亚迪汽车以及给人们留下众多思考的Better Place。
企业的持续稳定增长，依赖于其产业链能否形成稳定的协同创新能力。这就要求核心企业必须打造出一条紧密协同的产业链，时刻关注其协同主体的发展状况，下面以三家企业说明协同创新活动对企业的影响。
案例
特斯拉：外包整合的协同创新
2003年，特斯拉在硅谷正式成立，专门进行新能源汽车的研发。依托硅谷的技术支持，特斯拉绕开了一般新能源汽车企业所面临的瓶颈问题——电池的续航里程和稳定性，创新性地开发出先进的BMS，选用常用且轻便的手机电池（日本松下的镍钴酸锂电池），定位于汽车市场的高端用户，走出了一条不同凡响的新能源汽车之路。
特斯拉与现今主流的汽车公司不同，它只生产纯粹的电动汽车且定位于高端跑车市场，并有着自己独到的技术和创新的销售模式。现有产品包括特斯拉Roadster、ModelS，均为纯电动车。特斯拉是整合模式的典范，其用IT的智慧造电动车，以硅谷的想像力、集众家之技术链打造时尚电动跑车，短时间内股价飙升至几十亿美元，被称为汽车界的“苹果”。
特斯拉是一家年轻的企业，而且在公司气质以及业务组织形态上，都更像是科技研发公司。特斯拉的胜利是全球化外包模式的胜利，但同时受各供应商的影响较大，所承担的风险较比亚迪这种垂直整合的企业来说更为巨大。
比亚迪：垂直整合的协同创新
比亚迪作为国内汽车自主品牌的领军企业，依托自身的电池优势，整合出一条全新的新能源汽车产业链，至今已拥有新能源车型F3DM、E6、K9、秦等系列，已经实现创收并开始反哺比亚迪的传统汽车业务。
比亚迪通过对内部资源进行垂直整合，进入新能源汽车市场，坚持正向研发，从电池、电机、电控等核心技术入手，垂直整合各项资源，踏踏实实进行技术创新，是其新能源车的发展方向。
比亚迪将资源投放到电池厂，大力研发新能源汽车所用电池，从根本上提高其新能源汽车的续航能力和市场接受度；在整车厂内设立新能源汽车部门，专门进行新能源汽车的研发和制造；并在产品推出之后，迅速成立鹏程电动出租车公司来推广其车型E6，与深圳公交公司合作推广车型K9，将其投入运营情况及时反馈，做出调整。
Better Place：资本运作的协同创新
Better Place在2007年带着它独具创新的商业模式闯入新能源汽车市场，其愿景是由Better Place来搞定基建，各汽车品牌都使用Better Place的电池相关技术和服务。因此Better Place自己不生产汽车，而是与相关车商合作，其最核心的技术就是电池置换技术。
Better Place面对新能源汽车发展的难题，独树一帜，提出令各投资者耳目一新的“换电模式”，其目标就在于打造一个庞大的电动车充电站系统，能让在电动车进站后自动完成新旧电池的更换工作。这样一种全新的商业模式需要众多的车企加入，实行标准化电池，拥有广泛的消费者基础才有可能实现盈利，很明显，Better Place并没有完全做到这些。
在创建初期，Better Place便带着众多资金投入充电站建设工作中。在以色列全境广建充电站，付出昂贵的成本。与此同时，Better Place仅仅找到一家有意愿且有能力与之合作推出新车型的车商：雷诺日产，这与其商业模式的要求相差甚远，之后的Better Place并没有继续说服更多的车商加入其价值链，而更多的将关注点从公司的生存转至订单的签订，让人惋惜的是这些订单并没有要求客户交付定金，以至于公司后期资金周转困难。
在Better Place发展的这六年期间，市场并非没有给过其机会，但统统被忽略，以为自身的商业模式足够其发展壮大，却忽略了巩固与其密切相关的供应商的关系，没有抓住市场机会推出让消费者满意的新能源汽车车型，白白与市场失之交臂，在雷诺日产宣告退出新能源汽车领域时，Better Place只能无奈走入破产保护程序。
分析
基于对三家企业在新能源行业中发展历程的分析，本文发现导致他们出现发展差异化的原因主要有以下方面：
1.创新策略差异
所谓创新策略，就是企业针对面临的行业瓶颈，找到适合于自身的创新模式。特斯拉是一家位于硅谷的专门生产电动汽车的新兴公司，在战略上主张跳出汽车圈去看问题，因此，特斯拉除掌握的核心技术之外，他们注重带给消费者不一样的驾驶体验，市场定位于高端人群，性能定位于豪华车，回避了动力电池成本居高不下的问题。
比亚迪由于是以电池行业起家、并在传统汽车领域有自己的发展经验，其董事长王传福有较深的技术基础，因此综合之后，比亚迪发展新能源汽车的主要法宝就是电池续航能力和稳定性方面的优势。
Better Place于2007年成立，2013年破产，历时六年，其目标在于打造一个庞大的电动车充电站系统，让电动车进站后自动完成新旧电池的更换工作，因此Better Place主要是通过和相关的汽车厂商进行合作，建立充电站，主营换电业务。
2.信任关系的稳定程度
特斯拉在拥有电动汽车核心技术的基础上，选择英国莲花汽车的Elise作为开发基础，并与日本松下公司签订有关电池供应的合约；将消费者定位于具有环保意识的有经济实力的人群，并通过交付定金的方式获得订单以及现金流，稳固与消费者的信任关系；此外美国能源部的财政支持以及股价的上涨都对特斯拉及其供应商的关系产生影响。由此，各方都与核心企业特斯拉有着较好的信任合作关系。
比亚迪秉承的原则是在原有传统汽车基础上，推行新能源业务。因此与各供应商呈现出垂直整合的状态，集团内部的利益相关者信任关系十分稳定，保证了持续稳定的供应关系和供应链的共同发展。
Better Place作为一家新兴公司，定位是自己不生产汽车，而是与合作伙伴合作，其最核心的技术是电池置换技术。其新颖的商业模式以及企业愿景自成立起就得到众多投资者的追捧。但是这种商业模式需要与传统汽车厂商合作，以此推动电池的“标准化”，而许多传统汽车厂商并没有与之合作的意愿，最后Better Place只找到雷诺一家合作厂商。再加上建设充电站的花费巨大，消费者的接受能力有限，其结果对于一家专门进行电池置换技术的企业来讲，这样的信任关系无疑是致命的。
3.价值联盟的影响程度
特斯拉的价值联盟以高技术为核心而形成，整合了来自全世界的优秀供应商，涵括了轮胎、电池、变速箱等零部件；特斯拉于2008年10月份实现了Roadster的量产，并推出新一代的电动汽车ModelS；营销方面采用了区别于传统汽车的方式——体验店 在线直销，并为客户提供免费的充电服务，同时特斯拉的客户也表现出较高的容忍度，对产品的认可度及购买度较高；特斯拉还与相关银行推出车贷产品以及回购业务，加深金融企业的参与度，吸引更多的主体加入。
比亚迪在发展过程中，逐步构建了一个发展较好的价值联盟，包括电池厂、整车厂、充电桩、鹏程电动、公交公司等一系列的利益相关者。电池厂研发出了性能更佳的磷酸铁锂电池，极大地改善了新能源汽车的续航里程和稳定性；比亚迪除去已有的E6车型，更是于2013年12月推出了新一代产品“秦”，其销量在国内新能源汽车榜上排名第一，并超过了丰田旗下的非插电式混合动力车凯美瑞尊瑞；销量的增加更是推动了对电池的需求，促进电池厂的持续发展；深圳鹏程电动公司的成立为比亚迪E6车型开拓了出租车市场；K9也为深圳公交公司做出相当的贡献……价值联盟的发展促使越来越多的市场主体参与进来，中国普天集团、南方电网等开始在深圳建立充电站和充电桩；比亚迪股价也同期上涨，整个产业链形成一个密切的利益共同体，实现良性发展。
Better Place最终走向破产，最重要的原因就是没有形成良性发展的价值联盟。Better Place推行的商业模式若想走向市场，首先必须寻求大量的车商，推广标准化电池并得到广泛的消费者认可。而Better Place只是一味专注于扩大规模，投入大量资金在以色列境内大肆新建充电站，寻求电动汽车订单，对雷诺日产的依赖性日益增强。除此之外，在Better Place内部并没有形成成本控制的概念，给资金链断裂埋下严重的隐患。
此外，三家企业在发展中注重的关键点也有所差别：特斯拉追求稳定的电池性能，寻求更优质的供应商，并发展与供应商的信任合作关系；比亚迪注重突破电池技术，开拓新能源汽车市场；而Better Place则着重于寻求订单，推销其创新点，无视技术的发展（公司内部无汽车相关技术人员），忽视与供应商（雷诺日产）的合作关系。
更深层次的分析，是由于比亚迪和特斯拉在摸索新能源汽车技术和产品发展的过程中，静待或努力提高消费者接纳程度和市场推广度；Better Place则误判了消费者和传统车商对新能源汽车的热情，大力普及充电站等的基建，而忘记了推出能够让消费快速容纳的新能源汽车产品。
从三家同期进入新能源汽车市场的企业的发展轨迹中，我们可以看出，在新能源汽车的发展历程中，会涌现很多的创新方式，不同的企业会采用各自的创新策略，这是实现技术突破创新的基础。但创新策略在实施的过程中，能否建立起优良的信任关系和稳固长期的价值联盟会对企业的存活起着至关重要的作用。因此，要以Better Place为教训，新颖有价值的商业模式不代表成功，只有在商业模式的支撑下生产出适应市场需求的产品，才是企业的生存之道。■
作者单位 北方工业大学经济管理学院
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