《人力资源》：先有“绩效管理毁掉索尼”、“儒家文化不适合绩效管理”等说法，后有万科董事长王石称“绩效主义像企业脓包”，接下来小米的雷军声称“一定要放弃KPI，小米没有KPI”。还要不要绩效管理？着实让很多企业纠结不堪。能否分享一下您的观点？ 叶阿次：绩效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。很多管理者都混淆了一个概念，认为失败了就是绩效管理工具出了问题。同样是一把宝剑，好人拿着它行侠仗义，坏人却拿着它为非作歹，我们能认为是宝剑的错误吗？ 微软也是声讨绩效管理工具的公司之一，2013年，微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默正式退休。可以说鲍尔默在微软这十年是很失败的，在桌面互联网方面遥遥领先的“老大哥”却在移动互联网的跑道上被同行赶上。就在鲍尔默退休以后，微软意识到，在移动互联网时代，要把原来“以产品为中心”“以技术为中心”转变为“以客户为中心”“以服务为中心”。而后者成功的典型案例就是“小米手机”。它完全属于用户驱动，能及时找到业务痛点，抢占市场。产品研发的周期也不是以年为单位，而是以周为单位，甚至是以天为单位。 就这样，微软推翻了鲍尔默的绩效管理。他们将指标定位在如何提高成功率、降低失败率上。要知道，电子商务成功的核心要素是创新，但是创新的失败率很高的。比如以前要求创新10件产品成功1件就可以了，即10%的绩效。现在微软的绩效指标要求创新10件产品要保证成功2件，即20%的绩效。有的人就认为，我研发5件产品，成功1件，就可以达到20%的绩效；我研发出2件就成功1件，我的绩效就达到50%……慢慢地，微软的员工就不愿意再冒险了，变得越来越保守，因为做得越多，错得越多，越做越错，倒不如不做不错。可是一定要排名次，于是微软又开始改革绩效指标，既然都不创新了，那就考核创新数量，谁的多谁就优秀。可是问题又来了，A员工创新1件产品带来500万效益，但B员工创新10件产品只带来50万效益。这又怎么评价？所以到后来微软取消了排名。显然，这是导向出了问题，而不是工具出了问题。
《人力资源》：企业中的绩效管理方法多样，最初通常比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、关键绩效指标、经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足。可是如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，也有可能导致管理风险，您能为我们总结一下这些风险并提出一些预防和解决的方法吗？ 叶阿次：第一种风险是战略方向不明确而进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失。绩效管理的最根本的目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。战略是方向，绩效管理是方法。一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。比如当通信行业的竞争已经进入到“以用户为中心”的阶段时，摩托罗拉依然应用着“以产品为中心”的考核方式，这是它走向没落的根本原因。解决这个问题的关键是真正厘清公司的战略目标是什么，战略的形成不应该是领导一个人拍脑袋决定的，而应该是集体讨论优化出来的，战略目标的形成过程本身就应该是一个教育与说服的过程，基于这种充分讨论而形成的战略，将会真正起到带领大家走向成功的作用。 第二种风险是不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失。众所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某种绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效？另一个是使用者是否正确地使用了这个工具？所谓“不科学的绩效管理”本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。设置科学的绩效管理重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。 第三种风险是不科学的指标会引发公司里的内部冲突。比如我前面举的末位淘汰的例子，还有微软的例子，都是由不科学的指标导致了绩效管理的失败。解决的办法是将这种相对指标改为绝对指标，比如，这个部门的负责人可以说：凡是最终业绩是自己目标业绩150%的员工都可以拿到两倍的奖金，而完成自己业绩指标不到50%的员工则会被淘汰。如此一来，每个人只需要与自己相比较就可以了，冲突自然就少了。 第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱。我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，员工会认为这是一种歧视，因为总是会存在一些领导交办的任务是他很难或不可能完成的情况。解决的办法是删除这样的内容，改为结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的标准，而不是事情或行为本身。 第五种风险是不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降。企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。解决的办法是关注指标之间的关系，上下级的指标要有关联性，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要越高，这有助于整体管理。 第六种风险是不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突。本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。因此最佳办法是采用适合公司文化的战略与绩效管理办法，因为强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。 第七种风险是有时绩效管理还会与法律和道德相冲突。在欧洲很多国家，绩效管理的意义不是很大，因为你无法依据低绩效而让员工离开，企业甚至不能轻易地将员工评为低绩效，因为只要员工能证明这是客观原因所致，企业就要承担巨大的风险。就像企业给员工涨薪不能根据绩效结果来决定是一样的，能涨多少和要涨多少很多时候是由工会协商来决定的。解决办法就是要充分了解当地法律对于低绩效者管理的要求，就像中国规定对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。
《人力资源》：正所谓“巧妇难为无米之炊”，建立高效的绩效考核体系，就要选择适合本企业的绩效管理工具。据调查显示，超过75%的被调研企业仍然以KPI为主。超过20%的被调研企业准备实行360度考核，但在已经实施360度考核的企业中，得到良好应用效果的企业不足五分之一。您能同我们分享一下目前常用的绩效管理工具及如何科学地选择绩效管理工具的一些经验吗？ 叶阿次：目前我国企业常用的绩效管理工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）等。MBO更注重结果管理；KPI更注重关键项目管理；BSC更注重过程管理，其创始人罗伯特·卡普兰说过，很多人总说BSC是绩效管理工具，其实它是将愿景和战略分解给每一个管理层，这是一个期望设定的过程，把我希望做的愿景和战略分解到每一个员工身上让他们理解并做到，再考察你有没有做到；EVA更注重结果中的资金成本。 如何选择合适的绩效管理工具，还要考虑企业自身的情况。比如前些年，国内的一家央行直接引入海外同行的绩效管理工具。这套工具在海外做得非常成熟，他们的管理者视其为基本的工具，并没有人认为是强加给自己的。这套工具分两个层面进行考核，业务层面和行为规范层面。结果引到这家央行，第一年大张旗鼓地使用，却推行得十分艰难，第二年勉强支撑，第三年宣告停用。后来他们向我请教失败的原因，我认为，该央行的重点不是引用多么先进的绩效管理工具，重点是管理层是否认同这个工具。在国内，所有银行的管理者都认为自身的目标就是拉存款，找大客户，那些对其业务没有帮助的工具都是多余的。绩效管理本来应是雇主或管理者的工具，非要变成HR的任务，推行艰难就不难理解了。在国内银行还认为“揽储”是考核业绩的指标时，海外银行早已将其升级为服务指标了。在中国，银行员工收入的80%是靠揽储的能力，在海外只有20%，他们的收入主要靠中间的服务费，绩效管理的关键也是员工的行为。定位、阶段、关注点、战略都不相同，做法也肯定不同，因此，这套绩效管理工具在海外好用，在国内却是失效的。 要选择适合自己企业的管理工具主要应做到以下几点： 第一，量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。很多企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使绩效考核令人心服口服具有良好的公信力，就应该让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。 第二，建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置性地沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者身份的作用，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。 第三，目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。 第四，还要与自身的企业文化相匹配。从我刚刚说的那个失败的例子里可以看出，在别的公司用得好，并不代表着在你公司也能用得好，除了考虑管理工具自身的功能，最重要的是要考虑其能否与企业文化相匹配，最合适的才是最好的。
《人力资源》：绩效管理在国内企业的应用还处于发展阶段，未来几年，企业将更加重视绩效管理的落地性和有效性。作为HR，该如何应对这样的挑战？ 叶阿次：我认为HR首先是要培育一种土壤，即绩效管理的实质是什么。它不是排名系统，不是为了排名打分，也没有比例限制，没有优良中差，而是帮助每一个人更好地完成业绩，提升业绩。要让员工明确，什么叫合格，什么叫良好，什么叫优秀。 其次，HR本身要有战略思维。以我自身的例子来讲，我刚到贝尔工作的时候，是在人力资源部门做IT业务，简而言之是网管。我的职责是帮助同事修电脑，但这并不是我的职业目标。有一天老板的邮件发不出去了，我修了半个小时之后发现网线没有插，趁这个机会，我就和老板说，我不想做IT了，我想做一个有IT背景的HR。要知道战略的本质就是定位，别人只懂人力资源业务，而我在此基础上还懂IT业务。1999年，很少有公司用HR系统，如果公司能用HR系统，那么作为具有IT背景的我就有价值了。可是一套HR系统大约30万，我的年薪才两万六，老板自然不会花这笔钱，但是我并没有放弃。当时公司有4000名员工，每天约有10个人过生日，于是我利用自己的专业特长做了一个小程序，以老板的名义为过生日的员工发送邮件，祝他们生日快乐。邮件准时搜索、执行、定点发送。那些收到邮件的员工很感动，纷纷给老板打电话、写感谢信，老板就很奇怪，问我是不是每天早上用他的电脑发送邮件。我对他说，这是电脑发的，不仅可以定点发送邮件，还可以在电脑上算工资，查考勤。有了这样一个契机，我再说服老板引用HR系统就水到渠成了。这就是我职业生涯中第一个起步的台阶，到了2005年，我已经成为公司里最年轻的HRD。 不管公司的绩效管理是不是你的事，你都要有战略思维，将绩效管理的理念融入到公司的企业文化中，灌输到每一位员工的头脑中，协助管理层做好绩效管理工作。因为说到底，绩效管理就是企业的人力资源管理，也是企业管理的代名词。 |
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