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第一部分：作者介绍 初拿到这本书的时候，我就已经被这本书的副标题所吸引——真理、美、正义和学问。这几个简单的词表现了本书的作者詹姆斯·马奇对于学问的追求。詹姆斯·马奇出生于1928年，很早就成为学术界公认的大师，他是斯坦福大学商学院“人力资源管理与经济学”名誉教授。他在职业生涯早期写过两本经典的著作《组织》和《企业行为理论》。马奇在美国社会科学学术界是一个传奇式人物。他身上有着18个不同国家和大学的荣誉博士等等，被各种荣誉光环所包围，是一名名副其实的横跨越不同学科领域的大家。 马奇不但是一个追求理性的科学家，同时，他还是一名追求美学的艺术家。马奇讲“领导力”的课程使用文学名著。他置汗牛充栋的研究文献于不顾，独辟蹊径，从文学作品中来解读领导力。从另一方面验证了管理的艺术性，马奇在书中所讨论的管理，是美学至上的管理。这本书使我了解到，管理理论处处充满各种哲学，各种美学，如果我们能将理性与感性恰到的结合，将会产生较为理想的结果。
第二部分：马奇论决策制定 决策制定方面，马奇论述的第一个部分就是关于决策如何产生的。有关决策如何产生的研究为一组与人类行动有关的辩题提供了论坛。在实际中最重要的一共有四个辩题。第一个辩题是关于决策基于选择的还是基于规则的。我认为这个辩题在很大程度上与决策者的风险偏好程度有很大关系，决策者基于理性还是较为受环境的影响。 第二个辩题，决策制定的特点是偏向明确的、一致的还是模糊的、不一致的？决策是个体和机构达成一致、降低模糊性的机会，还是个体和机构展现、利用、扩展不一致和模糊性的机会？其实读到这里，由于我的知识有限，还不是很能理解马奇的意思，我想通过接下来在研究生的学习之中，戒骄戒躁，努力奋斗，把管理学的各部分知识做一个系统的高层次的学习。 第三个辩题，决策制定是工具性活动还是解释性活动。 第四个辩题，决策过程的结果是主要归因于自主行动者的行动还是主要归因于交互生态圈的系统性特征。 马奇面对四个辩题中，采用了辩证的方法来看待。在我们的实际操作中，不可能走入任何一种极端，而是如何将它们整合在一起，让它们可以相互阐释。美的艺术绝对不包括极端，而且管理的实践性更不是极端的艺术。 大多数管理者期望自己的决策是完全理性的选择。在制定决策时，决策者能够完全掌握可选择的行动方案，同时能够完全掌握每种方案的预期结果。每个决策者具有一套一致的价值观，根据价值观来判断每种预期结果的主观价值。决策者也能够运用规则来选择一个行动方案。在我读到这些内容时，我想到了在管理学中赫伯特·西蒙所提出的有限理性的概念。西蒙认为，有关决策的合理性理论必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。决策目标不能以“最优”为标准，而应该以“满意”或“次优”为准则。因此，我觉得理性只存在一定范围之内。每种决策所产生的未来结果，是不确定性的。人类的选择受到了信息和计算的限制。有限理性的核心观点是很基础的。 马奇在讲有限理性的时候，一共讲了决策的三个方面，分别是不确定性、模糊性、风险偏好。当前行动的未来结果是不确定的，未来的偏好程度是模糊的。马奇讲道，很多偏好表述并不精确，偏好随着时间而改变，所以未来偏好也难以预测。关于风险偏好，按我个人的理解，这和决策者个人的风格有关系。一个敢于冒险的决策者，便倾向于追求风险高的决策目标。而一个保守的决策者，或许首先确保收益，然后再去抉择风险性。从客观环境来说，影响个体和组织风险承担的因素有决策者对决策所涉风险的估计，决策者的风险承担倾向，还有组织行动可靠性。刚才说到结果的不确定性，是因为世界固有的不可确定性、信息不完全、与战略行动者契约不完全。同时，决策者的经验会给风险估计造成系统性偏差。那么决策者在现状与目标比较接近的时候，有两套期望价值相同的可选方案时，决策者倾向于哪一种方案呢？马奇论道，涉及收益，决策者倾向于选择风险较小的那个方案，如果涉及损失，那么决策者倾向于选择风险较大的那个方案。行动的不可靠性也会带来风险。比如说能力、沟通、协调、信任等。整个行动好比也是一整套系统，任何一个环节都具有一定的风险，一个优秀的决策者会尽可能减少各个环节的不可靠性。 当决策作为基于规则的行动时，组织中的实际决策，就像个体的实际决策一样，似乎经常涉及寻找适当的规则去遵循。适当逻辑与结果逻辑不同，它不是根据结果价值评价可选方案，而是将情境与身份相匹配。这时决策者不是在主观结果和偏好的基础上行动，而是在规则的基础上行动。规则也会随着时间而演变。马奇一共陈述了四种规则发展的过程。第一，计算行动期望结果的行动者有意识的选择、理性地接受规则。第二，组织或者社会从自身经验学习、根据环境反馈不断修订规则。第三，规则像时尚或者麻疹一样传遍组织。第四，很多个体规则聚在一起形成规则群，规则群不断进化。
决策制定方面马奇论述第二大部分是决策制定与意义建构。首先从书上，我明白了决策制定与意义建构之间的关系。决策制定会影响所涉及的意义建构，同时，意义建构既可以看作决策制定的输入又可以看作决策制定的输出。怎么去理解呢？当意义建构作为决策制定的输入时，理性行动理论假定决策者理解情境的方式是形成对未来结果的期望以及对那些结果的偏好，基于规则的行动理论则假定决策者理解情境的方式是确认情境与身份。匹配适当的规则并且解释那些匹配的含义。这些意义在行动之前就已经建构出来，可以预测决策结果。当意义建构作为决策制定的输出时，看一个决策理论是否终于标准决策理念，关键就是看它是否忠于结果主义原则。意义建构作为一种解释沟通、信息与意义之间关系的概念性工具，该理论的核心内容是信息不连续性、人的主体性以及情境对信息渠道和信息内容选择的影响。马奇用这种工具同组织中决策联系在一起，决策制定甚至在被意义塑造的同时就在塑造意义。 意义和决策共同演化的过程在出现了很多矛盾。比如给理解决策制定造成了两大困难。第一个困难与意义建构和决策制定的同时进行有关。第二个困难来自于一个认识，这个认识就是也许从很多方面来说我们最好把决策制定看作意义工厂而不是行动工厂。在这里，马奇提出了一个独特的视角，这个视角认为，“生活可以看作一系列选择”的观点——很多现代行动理论的核心观点——是有问题的，在这个观点之外，还有另外一个观点可选。这个替代观点在文学理论中表达得很充分，但是不为选择理论所熟悉，它就是，“与其说生活是作选择，不如说生活是形成解释”。这个视角认为，结果不如过程重要——不仅在行动上而且道德上，过程赋予生命意义，意义是生命的核心。看到这里，我很有感触。我们现在的生活很多人追求的都是结果，而忽略了本身过程所给生命带来的意义，人生是不断积淀的过程，而非一个静止的结果过程。马奇不愧是一个伟大的学者，将管理融入生活，生活中处处体现管理精神。马奇充分体现了管理学的艺术性和美的文化。 接下来马奇提出了一种新的决策制定观：决策生态学。决策制定发生在一定的社会背景之下，这个社会背景本身同时被其他组织的决策制定塑造者，某个组织的前提和行动与其他组织的前提和行动时共同演化的关系。决策制定的这个交互性特点随时间延展着，因此，某个组织的信念、规则和期望的发展与其他组织的信念、规则和期望的发展是相互交织的。这种交互是不一致的。个体之间的身份和偏好经常不一致，造成冲突和混乱。身份或规则之间的不一致被处理成安排优先次序的问题。组织通过等级结果安排优先次序，这一等级结果不仅在规则与他人意识之间建立缓冲，而且在不同的规则或不同的身份之间建立主从秩序。马奇把这种过程可以看成决策制定参与者分两步走，制定出一系列非正式协议的过程。第一步，参与者就如何协调各自的行为达成非正式协议——每个参与者尽可能在尊重其他参与者的偏好或规则的前提下， 协商出对自己而言的最佳条款。第二步，参与者履行非正式协议。认为参与者具有互相冲突的偏好和身份，也是决策制定政治观的基本特征。好、决策制定生态学本质使它呈现出无秩序的特点。任何特点的决策都可以看成一系列时间片段的组合，在不同的时间片段，参与者的生活状态是不同的。既然在决策之外的事情上投入多少注意力随着参与者的不同而不同，而且随着时间的变化而变化，那么任何特定的决策获得的注意力可能既不稳定又显著于决策的特性。 组织决策的制定研究影响了整个社会科学当代的行动观。然而，研究最大的传统就是在增加知识的同时增加无知。马奇论述道，获得这种知识的代价就是意识到其他困难。我们要了解到偏好和身份的不稳定性、不一致性和内源性，了解到按照结果逻辑或者适当逻辑行动的过程中意义建构的复杂性，了解到决策过程对意义建构的重要性，了解到决策制定的交互性、生态学本质。这是马奇给决策制定做出的总结。 在第一部分结尾，马奇同样提出了愚蠢术的概念。在前面提到过，从选择着手解释人类行为、指引人类行为，这一理念在思想王国的日子并不好过，不断受到多方威胁。我们的文化智慧观与我们的选择理论有大量相似之处，特别是，它们都包含以下三个明显相关的观念：第一个观念是目的先存，第二个观念是必须一致，第三个观念是理性至上。现代的选择理论制造的智慧工具对于当代社会中的任何理智行为来说都是必要的，不继续发展、改进、推广这些工具。既是难以理解的，也是无法想象的。我们把目标强加到智慧人头上。有三个经典解释。第一个，目标发展与选择是相互独立的过程，不论是在概念上还是在行为上；第二个，选择理论家实际上从未自满，一直在不断完善选择模型，试图把目标变化问题纳入选择模型；第三个，目标是变化的，这一观念如此难以把握，以至规范的选择理论对此无话可说。马奇认为，这三个解释中，第一个、第二个并不能说服他，而第三个解释太过悲观。为了更好地在行动中发现目标、助长有趣目标发展，我们显然需要了解一下明智的愚蠢。有效地合理化允许这种递增方法带来价值观变化。我们还需要找一种方法执行理智下达的一致命令。既是我们知道我们想做哪些蠢事，我们仍然需要一种机制允许我们做这些蠢事。我们需要玩耍。玩耍是故意暂时放宽规则，以探索有没有其他规则可选。玩耍允许尝试，与此同时，玩耍承认理智。玩耍是标准理智观的自然副产品。马奇提出五个建议。第一，我们可以把目标当成假设。第二，我们可以把直觉当成真的。第三，我们可以把虚伪当成过渡。第四，我们可以把记忆当成敌人。第五，我们可以把经验当成理论。而最后马奇同样给我们五条启示。第一，我们需要重新审视管理决策的功能。第二，我们需要修订计划观。第三，我们需要重新考虑评价。第四，我们需要重新考虑社会责任。第五，我们需要接纳社会组织中的玩耍。一条途径就是，通过鼓励不一致的态度和技能让组织中的个体更爱玩；另外一条途径就是，让组织结果和组织流程变得更好玩。马奇充分尊重人们的需求，使工作变得活泼生动。智慧既是愚蠢，愚蠢既是智慧。 第三部分：马奇论变革与创新。 马奇提出的第一个概念是“学习型组织”。关于学习型组织，在管理学中也是一个很重要的概念。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。一共有五项要素，建立共同远景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考。马奇在论述这个命题时，又引用了一些文学作品。例如匈牙利作家桑多·马芮的杰出短篇小说《余烬》，这是一个关于自毁式适应的故事，随着学问日益精深，灵魂逐渐枯萎。为了不让“学习型组织”的提议仅仅停留在组织改善这一模糊的目标之上，我们必须对“组织学习”进行更详细的定义，阐明组织学习涉及哪些具体过程，在什么条件下这些过程能够带来组织改善，在什么条件下这些过程又不能带来组织改善。马奇这篇关于组织适应的论文围绕6个简单的命题展开。 第一个命题：学习的混乱性。经验可能是蹩脚的老师，这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂，而且是因为适应过程容易出现系统性错误。对于组织智慧来说，学习是一个不可或缺的工具，也是一个不可靠的工具。马奇说，要想理解组织适应，就要考察这些问题。 第二个命题：利用与探索。明智适应的一个根本要求就是利用已知的东西和探索未知的东西之间保持平衡。马奇提出了一个经典问题，就是所谓的“双臂老虎机”的问题。这个问题就是找到有一种最佳的资源分配方式，把一部分资源投到貌似最好的方案上，用剩下的资源探索另外那个也许事实上更好的方案。双臂老虎机问题不过是个隐喻，它反映了一个一般性的问题：利用与探索的平衡问题。这个问题是适应的核心的问题，从经验中学习，它就是运用旧胜任力与发展新胜任力的问题；向他人学习，它就是学习已有榜样与尝试新榜样的平衡问题；竞择，它就是择优汰劣与鼓励新变异的平衡问题。 第三个命题：偏袒利用。从系统的角度来说，利用的回报一般比探索的回报更确定、更快、更近，所以在适应过程中利用一般比探索更占优势。适应过程是有偏的。组织适应过程具有隐性的短视，组织学习和组织竞择的主要机制都具有短视性。适应过程的这一特色非常出名，于是，有很多文献探讨在理性选择系统之上施加自我控制和利他主义的过程当中所遭遇的种种困难，探讨在坚持一个短期反馈、局部反馈不好的方案的学习过程当中所遭遇的种种困难，探讨短期竞择压力是如何淘汰符合长期利益的方案的。对长期、整体的偏见也是探索的偏见。适应过程具有自我毁灭性，意思是说，它往往拒绝对探索而言至关重要的新想法。这些问题不一定要归咎于人类的认知局限性，而是要大部分归咎于适应过程的结构性局限。 第四个命题：利他主义和自我控制。为了弥补适应对探索的偏见，一般有必要激发利他主义和自我控制。适应之所以对探索怀有偏见，主要是因为适应具有短视性，也就是说，适应只顾短期而不顾长期、只顾局部不顾整体。有一种很好的策略是激励策略。人们可以采取以下方式提高探索速度：提高原来是正确的“狂野想法”的即时、局部回报，为原来是错误的狂野想法提供保险保护。还有一种策略是把探索列为某一身份分内的责任。此外，对于结果主义导向的行动者来说，是否探索可选方案，取决于对预期结果的估计，而对风险的估计经常出现错误。组织还可以通过另外一种方法改变适应对探索的偏见：改变时间范围。有些管理措施会导致时间范围缩短，尤其是强调短期效益和问责机制，强调及时成效的绩效管理机制。还有一个办法，马奇说有人提议道组织适应观应该接受一个基本事实，即个体组织一定是短视的，个体组织在适应过程中对短期局部反作出反应。 第五个命题：天下没有免费的午餐。我们可以通过发扬利他主义、增强自我控制、鼓励探索。但是所探索的好的想法越多，所探索的坏的想法就一定越多，对好的新想法探索得越持久，对坏的新想法就一定探索得越持久。 第六个命题：适应的限度。要理解组织适应，第一步就是要认识到：（1）适应有时解决问题，有时制造问题；（2）长期来看，低速度、低精度的适应好于告诉度、高精度的适应。学习型组织的追捧者必须认识到：尽管适应是一个强大的组织智慧工具，但是世界上没有奇迹。 马奇对组织变革提出了五点注解。 注解1：组织经常发生变化、组织容易发生变化、组织的变化具有响应的性质。然而，组织的变化不能随心所欲地加以控制，组织很少严格的按指示行动。 注解2：组织依靠几个稳定的过程发生变化。 注解3：组织变革观与组织行动观是一脉相承的，有什么样的组织行动观，相对应就有什么样的组织变革观。 注解4：尽管组织对环境事件的相应具有很广的适应性、很强的常规性，但是这些响应发生在一个混乱的世界。 注解5：要想适应不断变化的环境，组织必须联合运用理智术与愚蠢术。 因此马奇说明，组织变革过程是平平淡淡的。这和我们在管理学上学到的是一致的。前面提到的组织行动观，具体来说是规则遵循、问题解决、学习、冲突、传染、再生。 变革同样也会带来一些复杂情形。比如，平凡行动的意外结果；组织不一定是为了解决问题而发动变革，组织还可以因为有了对策而发动变革；在组织变革过程中，不仅组织在变，变革也在变；组织不光对环境作出响应。也在创造环境；适应系统对个体有要求，对组织有要求，对环境也有要求，三个层次的要求之间存在交互作用。 组织的未来是幻想变奏曲——确定地不正确，可用来诱人。因为环境的易变性和不确定性造成的。全球的依存性也让有关组织的思考变得更复杂。现代信息技术能让组织结果和组织实务发生根本性变化。现代组织基于知识的竞争。现代组织所在所依的政治体系，面临着重重压力。几乎所有组织理论都假定环境变化一般会反映在组织变化之中。用一句通俗的话来说，适者生存。刚性的、有效的、正当的个体组织之间相互竞争，适者生存，不适者淘汰，这一系统适应观抓住了当前趋势的某些要素，而且与似真未来的某些要素相匹配，由此派生的理念就是由即抛型组织构成的系统。 （未完待续） 文章来源 豆瓣 |
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