有华为高管指出，不要把华为和任老板完美化，华为历史上做错的事和做对的事比例差不多，犯过很多愚蠢和幼稚的错误，老板也不神……2000年关门务虚会讨论公司的前途与未来，老板就讲过，我可以买三辆奔驰车，一辆自己开，一辆换着开，第三辆大不了用来养鸡，但我为什么要那么多信息呢？通讯行业已经到天花板了……最终公司中另一种观念占了上风：弯道超车。我不行对手也不行，我的负担比对手小，所以我也许有更有机会…… 任正非自己也承认：我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？华为不少高管持有相同的观点：没有不断试错与纠错，就不会有华为的今天，华为20多年就是始终扭住一个基本前提——以客户为中心，围绕这个根本反复强调自我批判。“老板关于自我批判的论述和关于核心价值观的强调几乎在频次上是相同的”。 且看任正非是如何阐述“自我批判”的。 1998年，任正非讲：
2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，他讲得更绝对；
任正非第一次将“自我批判”和“灰度”并列为企业生存的两大要素。 2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史上的作用。
为了使自我批判制度化，不流于形式，同时又不会用偏和走偏，2005年，华为成立了自我批判指导委员会。在指委会的一次座谈会上，任正非把是否敢于自我批判作为提拔干部的一条重要原则提了出来：“华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话、敢于自我批评、听得进别人批评的干部。只有这种人才能担负得起华为的各级管理责任。” 其实，早在1998年，在《管理体制改革与干部队伍建设》的讲话中，他就讲过相同的观点：“凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没有意见的干部重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可以培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不是自动创新的，领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。” 任正非所讲的“过几年后”，即是到了2006年。长达8年之久，慢慢地发酵、引导，由舆论准备导向组织变革，体现了华为制度和文化建设的一大特点：不搞一哄而上，不掀疾风骤雨，不搞群众运动，也不去“运动群众”。“治大国若烹小鲜”，治理企业又何尝不是？慢工，文火，才能出“细活”。联想到国内多数企业，包括一些国企，要不不敢使用自我批评的武器，管理队伍一团和气，但都是表面的，底下却是较着暗劲。久而久之，组织和个人都换上了“动脉硬化症”，而组织管壁上积累的锈斑也将演化成肿瘤；或者是，轻易采用自我批评的方式，导致领导班子的对立，基至思想上的敌意和组织体系上的分裂。不少民营企业的慢性自杀式的衰败，源于企业内部缺乏一种健康的批评气氛；而也有许多民企的急剧垮台，是由于残酷的“斗争哲学”引发的。 华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着捍卫核心价值观去展开，这即是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不管任何人与任何部门，违背了这三句话，就是自我批判的对象。 华为自我批判的方式，包括民主生活会、自律宣言、整风大会等，都是向中国共产党学习的，这种做法代表着华为文化中的东方元素。 但华为推行自我批判的文化，却不主张把“互相批判”作为一种观点和方法，纳入到公司的管理思想中；企业天生是一种建设性的营利性组织，而不是政党和政府部门，也不是军队和艺术团体。华为的自我批判有几条规定：一是不搞人人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判，少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲、无情打击，把握适度这一原则。任正非明确指出：“自我批判不是为了批判而批判，不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升”。这才是华为长期坚持自我批判的根本目的。 |
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