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通路下潜这一战略的成败关乎全球第二大药企、法国制药巨头赛诺菲在华乃至全球发展的未来。彼时，这家法国药企赛诺菲正遭遇诸多专利药到期的危机，在仿制药的冲击下，在“波立维”、“乐沙定”两大旗舰产品专利失效后，意味着其两年内将失去25%的销售额，赛诺菲的全球业务一度面临紧迫寻找新利润增长点的压力，而中国县级市被寄予了厚望—中国基层市场被视为“下一个亿万消费者的市场”（Next Billion Consumer）。 这一幕，下潜战略的幕后破局者，是时任赛诺菲亚洲区战略规划负责人的赖明隆。令人没有想到的是，与县级市打交道的他，竟是白净书生模样的美籍华人，四年前加入赛诺菲后一头钻进中国的腹地。 2012年，赛诺菲在华销售额历史性地突破了10亿欧元，虽然目前还只占全球销售的3%，但赛诺菲集团CEO魏巴赫高喊目标：5年内中国要成为全球第二大市场。 在山东省，包括日照市五莲县、菏泽市单县等，其都已在欧洲制药巨头赛诺菲覆盖的中国县级城市的通路布局图上。事实上，这家企业正将触角伸至超过500座中国县城。曾经其竞争对手辉瑞、葛兰素史克等，皆因过高县城通路的运行成本，于2011年解散其基层医药的渠道队伍。而赛诺菲逆势而上，大举投入，幕后破局的战略完全不同。 区别于建立新的合资药厂、联合当地本土企业共同布局通路的通常做法，这家老牌欧洲制药巨头是跨国药企中第一个设立独立“基层医疗事业部”的，数百人的团队确保每一个被覆盖的县级市都有医药代表驻守市场。通过这张巨大网络，赛诺菲又选择为基层医院提供管理和临床这两大方向长期培训的支持项目作为打开基层渠道的切入点。 亿万市场 2009年中国医改大幕开启后，其中一个重点突破方向就是全民医保覆盖率，尤其是改善县级医院基础设施帮助农村患者。“全国2000余个县级市场覆盖60%的中国人口，在过去5年和可预见的将来，各级政府政策正持续向县级医疗市场倾斜。”赖明隆向《环球企业家》分析道。 贵为业内公认“完美背景”的他，哈佛本科毕业、加州大学药学博士，从业经历横跨眼科医生至波士顿咨询界。中国农村市场虽前景广阔，但跨国巨头纷纷败阵而下，赖明隆又如何“设计寻找赛诺菲参与这个进程的切入点”呢？ “智商极高”令其成为快速学习者，其不仅具有换位理解医生需求的洞察能力，还有数据分析和模型建立的扎实硬功，他不是最了解中国县级市场的人，甚至还需要不断练习普通话。 这也令他首先必须学习如何深入第一线拿到关键数据。“之前在咨询公司，只要拿着现成数据来分析。”赖明隆表示，为赛诺菲分析制定策略之前，他遇到的问题是数据哪里来。在中国，系统性数据非常缺乏，比如关键县级层面患者流量数据就是一个空白点。“想去了解有什么需求和机会，对我们来说就需要掌握详细的数据、了解切实的情况。”
秘诀在于：一是深入一线，二是找对关键人。他带领团队下潜到十余个省份的20座县级医院，直接摸清医改在当地的进行情况，什么是未被满足的需求、对于医院企业可以支持哪些方面。每个市场都有核心客户群，赖明隆圈定的最主要走访对象是县医院的院长。“别的调研团队可能是找临床科室主任，但科主任和院长在县里角色是不同的。”基层医疗事业部负责人盛惊州解释。医改对医院和整个县意味着什么，乃至对卫生局、劳保局、财政局、人力资源等各方了解的人，只有院长知道。“尤其是人民医院的院长，一般是当地最大的医院，他们是对这个县最了解的。” 拜访七八个院长后，赖得到的共同总结是，“政府首选的投资是硬件，我们的优势是把培训带到县级。”长久以来，国家和学会举办的医生教育多落在大城市，少有将体系化的教育带到县级医院。因此，他的最终方案是为基层医院提供管理和临床这两大方向长期培训的支持项目，以此为赛诺菲打开基层渠道的切入点。成立“基层医疗事业部”来“建立强大县级市场网络”和“独立的业务运营团队”，实质是要充分保证培训项目的效果。 “这些不经过深入拜访是不能获得的。”盛惊州评价道，他也认为针对关键人群的深入调研是其他公司可能没做到的。赖明隆表示，“看见市场潜力不难，不是只有我们一家看到，难的是基于理解市场，确定怎么进入。我们当时是完全考虑过所有方法，包括常见的合资、外包销售等，最后做此决定。” 差异培训 即使竞争对手也尝试在县级市提供培训，相比起来，赛诺菲明显掌握了“如何做好培训”。 赛诺菲坚决不依靠远程教育或者外包方式来做培训。“我们在大城市要做改变都那么难，更不要提在那么广阔的小城市。”赖明隆分析道，“听到了没、听懂没、知道怎么做了没、是否形成好的习惯，这是从沟通到最后起效的传播学步骤。”他决心要实现的是最后那步理想的效果，“我们是从头到尾全覆盖”。其培训的方式是联合政府、学会等各界力量组织培训师团队下到基层，长期系统化地面对面授课；同时每个县都有赛诺菲的代表可以随时沟通联系。赛诺菲中国CEO龙贤礼表示，“我们并不是把上海代表送到成都某一个乡镇医院，而是希望在当地找到对当地情况比较熟悉的人员，然后对他们进行培训，对于赛诺菲而言，更重要的成功因素是人。”盛惊州则表示，“这是人对人的信任，有时候医生对培训知识的接收程度，取决于对组织和传播这个项目的平台和执行人员的认可。” 赖明隆将县级市培训课程内容明确划分为管理和临床两大类，也是充分考虑当地需求。前者可以理解为“院长培训班”，帮助院长们提升医院管理。美国的医院管理者有正式的管理系统来培训，而中国的现状是院长们都是临床背景出身，之前都是医生、缺乏行政管理的系统培训。后者则是针对在医改背景下每年30%的患者流量猛增问题，县级医院正迫切需要更多有临床能力的医生。 面对面的培训也能让内容上更贴近需求，可以直接看到对方的反应，还会针对当地常看的疾病进行定制化培训，不像远程教育的授课内容更多自上而下编撰且全国通用。“很多时候，培训就是从听诊器怎么用开始教的。”赛诺菲的许蕴兰告诉《环球企业家》。 正如基层医疗事业部负责人盛惊州所言，“在医药健康领域，做投资是很长远的。”这一事业部的衡量指标是培训了多少医生、提升了他们的哪些临床习惯。赛诺菲作为平台提供者，也不会强加商业因素来影响培训内容，培训都是由全国甚至全球的专家主持。 以糖尿病这一垂直化领域为例，中国目前糖尿病患者数量超过1亿，农村市场的患者也在显著上升。赖明隆利用自己在美国的资源，取得哈佛大学糖尿病中心的合作，再联合中国卫生计生委（原卫生部）、中华糖尿病协会等机构，一同设计了为期5年的长期培训项目CIDE。这是一个金字塔式的培训体系，大城市的青年骨干能获得全球最好的培训机会，之后，他们又可以成为老师去帮助基层。自2011年5月启动，培训已经覆盖超过2万名基层医生。 赖明隆显然选对了方向，中国的基层对教育太渴望了，培训是县级医生最缺乏最需要的。在试点实施之后，越来越多的县主动要求加入，这一良性循环大大加速了赛诺菲的县级战略扩张速度。该战略执行的效果是“增速甚至超过最初的预期”，赛诺菲基层医疗事业部负责人盛惊州向《环球企业家》表示。自2011年6月事业部成立，2012年覆盖的县级城市扩大为9个省，2013年则为山东、浙江、福建、云南、四川等在内的17个省、500多个县。 除了与当地医院医生建立良好关系为产品销售推广打下基础，通过培训赛诺菲也得以获得更多来自县级城市的信息反馈，掌握中国“纵深”市场的一手数据，并以此推动新产品的研发和上市。 整整两年的努力，奠定了赛诺菲独特的县级市场布局战略，从无到有的创造过程也是赖明隆所享受的。在完成这一战略规划后，他成为了赛诺菲中国最年轻的事业部副总裁，再一次开辟新领域。 他负责的“生物外科事业部”在2012年1月刚刚诞生，业务属于“医疗器械”领域，制药出身的赛诺菲此前从未涉足此业务，赖明隆从零开拓。他的成绩是仅用十个月时间将预防粘连的生物薄膜产品Seprafilm推向中国上市。2013年底，其又接手业务体量更大的肿瘤事业部，为治疗血液肿瘤的新药等开启新征程。
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赖明隆
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