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在上一篇“每周蒋讲”文章中，我结合天同合伙人的真实故事，和大家分享了寻找合伙人的原则和具体路径（《人找对了，事就成了：如何寻找律所合伙人？》）。今天，我想和大家谈谈律所里的第二类人——律师。 这里的“律师”，指的是律所里非合伙人的普通律师。他们是律所中人数最多的一类人，也是办理业务的主力军。但是，他们的价值，尤其是其中青年律师的价值，却往往没有被充分认识和利用。 有的合伙人把他们视作负担，觉得花时间指导他们会浪费自己的精力，因而不愿意带徒弟；有的合伙人把他们视作成本开支，一心想着削减成本，压低他们的薪资。他们进入律所容易，想得到恰当的指导却很难。他们不得不茫然地打拼，承担起与自身资历完全不相匹配的责任和风险，这无论对律师还是律所都是极为不利的。 许多合伙人忽视了，律师是律所里宝贵的人力资源。而所谓资源，是需要被挖掘，被充分利用的。对律师人才价值的短视是律所发展过程中最致命的危险。唯有找对人才，教对人才，用对人才，律所的发展才能有持久的生命力。 今天，我想借用传统人力资源理论的经典视角，从律师人才的选、育、用、留四个维度，结合天同的实践，和大家分享我对律所人力资源管理的一些看法。 选：重新定义“人才” 在人才的选拔上，我们首先应该树立一种分层的人才观。 当我们说人才难招时，眼光往往只是紧盯着一流法学院毕业的一流学生。但其实，不同定位的律师事务所对人才的需求并不相同。比如说，如果你要参与第一梯队律所的竞争，那么，你的确必须到一流的高校招聘毕业生，而且要招当年最拔尖的毕业生。但是，如果你要参与的是第二或者第三梯队律所的竞争，你就应该去筛选第二层或者第三层的人才；如果你定位于地方法律服务市场，你的人才策略就更应该立足于本地市场的需要。 因此，人才的选拔一定不能眼高手低。对三四线城市的中小律所来说，立足于当地的人才市场，立足于当地能够提供的教育资源，照样能发展成当地最好的律师事务所。我们并不赞成在人才选拔方面不顾律所所处竞争环境及发展阶段，一味强调所谓“最优秀的”。 其次，应该按照自身业务特色设计与之匹配的招聘方案。 在天同的校园招聘中，我们会从投简历的1000多位学生中邀请50位到天同来参加为期一至两天的“体验之旅”。所谓“体验之旅”，不是通常意义上雇主对雇员高高在上的招聘，而是把毕业生当作法律人中的一分子，邀请他们来到天同，亲身体验诉讼律师的工作。 在“体验之旅”中，我们会组织团队竞赛，藉此观察特定考察对象的团队精神和领导力；我们会组织模拟法庭，让尚缺乏诉讼实战经验的毕业生们切实体验出庭的感觉。在这样的体验式招聘中，毕业生们更能够表现出真实的性格和能力，我们就能更好地观察应聘者是否在品行、能力各方面与我们的要求相匹配。同时，毕业生也可以通过亲身参与，切身体验自己是否真的适合做诉讼律师。 这样的招聘方式帮助我们“千里挑一”，找出真正的“诉讼发烧友”。从几年前我们开始采用这一套招聘方式以来，效果非常不错。每年我们招到的毕业生在之后几年的成长，都证明了我们选应届毕业生的这套方法是行之有效的。我想，其他律所和律师团队完全可以借鉴类似思路，根据自身的业务定位和岗位的不同需求，量身打造体验式的招聘流程，更好地找到与之匹配的人才。 再次，人才的选拔一定要确保公平。 经常会有领导或者好朋友联系我们，希望安排人来天同实习或者工作。从表面上看，这些都是人之常情，许多律所管理者碍于情面，或者认为的确没必要太较真，往往就会答应下来。但这不仅可能损害律所的工作质量，更会破坏律所里的良好风气：既然靠专业能力和靠关系是一回事，遵守规则和不遵守规则是一回事，专业能力和规则的意义何在呢？所以，遇到这样的情况，我们都会诚恳地说明，在求得理解后婉言拒绝。 人才的选拔从源头上体现和塑造着律所的价值观，而非一件可以随意让步的小事。越是推崇精专精神的律师事务所，就越应该在招聘过程中做到公平公正，不偏不倚。 育：培育新人，共同进步 招到适合律所的优秀人才固然是幸事，但我们并非总能如愿。更重要的是，就像璞玉需要打磨一样，很多人才其实是后来雕刻出来的，只有经过培养才能最大程度地释放潜力。 从本质上来说，律师工作是手艺活，很大程度上，技能的培养靠师傅带徒弟式的言传身教。但这样的培养方式毕竟效率较低，我们可以有意识地总结和提炼工作中的经验体会，并将其上升到可供全所乃至全行业共享的知识层面。 天同的“三大诉讼法宝”就是这样形成的。诉讼可视化、模拟法庭和案例大数据，从天同创立之初的无意识探索，到之后在工作中经常有意识地自觉使用，我们不断总结经验，提炼规律。这就使得一些好的工作方法不再只是师徒之间一对一的传承，而是可以形成共享的知识，在全所范围内推广。 这样的知识甚至可以被复制到全行业。在互联网时代，律所内部的人才培训体系完全可以和全行业的人才培养和成长体系打通。一位律师或者一家律所的经验，可以通过互联网，迅速地在全行业内推广开来，分享者也会从这样的分享中获益，从而实现行业人才培养的良性循环。天同总结开创的这“三大诉讼法宝”，就是藉由我们自身的对外传播，以及iCourt、无讼学院等机构组织的培训，成为了青年律师知识体系的有益补充。 当然，对许多合伙人来说，人才培养的难点或许并不在于如何培养，而在于不愿意培养。他们总担心，如果我把徒弟教好了之后他就跑了，甚至成为我在业务上的竞争对手，岂不是白费功夫，自讨苦吃？ 我认为，这样的顾虑是完全不必要的，而且对律师行业人才培育、知识传承极为有害。 首先，合伙人需要意识到，人才流动是很正常的事，是人才成长的内在诉求。再说了，中国的离婚率还那么高呢，凭什么要求徒弟一辈子都跟着你这个师父呢？ 其次，合伙人在带徒弟的过程当中，其实自己也能成长。因为只要你教会了徒弟，不管他能跟你干多久，都能或多或少地成为你的帮手，分担你的工作，而这自然会提高你的工作效率。 再次，即使他真的要离开，就让他走吧，不能因为他会离开就不培养他。古语有云：“一日为师，终身为父。”即使他离开了，你也还是他的老师。如果你对他好，他走了也还是会念着你的好，甚至跟你遥相呼应，经常有业务上的来往，这不也是一件挺好的事情吗？ 所以说，业内流传的这句“教会了徒弟，饿死了师傅”是一种心胸狭隘的想法。何况，培养徒弟并非是一种施舍，而是师徒共同进步的过程。合伙人应该有培养人才的胸怀和眼光，这对合伙人自身的成长和律所的长远发展都是有百利而无一害的。 用：知人善任，稳步成长 所谓“用”，就是把恰当的人才用在恰当的岗位上。在人才的成长过程中，能力不断提升，律所也需要提供与之配套的晋升机制。 在天同，我们根据人才成长的一般规律，为毕业后加入我们的小伙伴设置了从辅庭律师到出庭律师，再到合伙人的晋升路径。 我们认为，刚刚毕业的法律学生，对于案件的把控能力还十分不足，他们很难独立承办案件，更无法承担律所经营的风险。但是，他们年轻，求知欲旺盛，学习能力强，经过系统培训能快速掌握法律检索、制作可视化图表等基本技能。这些办理案件的辅助性工作是团队中不可或缺的，也能让他们不断积累经验，发展能力。因此，他们毕业之后进入天同，首先做的一定是辅庭律师的工作。 一定年限以后，如果我们认为辅庭律师已经具备了独立处理案件，独立面对客户等方面的能力，他就可以升任出庭律师。而再过一些年限，如果他具备了管理律所，承担律所经营风险的能力，就可以申请成为合伙人。 设置晋升机制的核心在于，要让工作内容与律师能力形成动态的匹配。否则，律师要么会因为无法很好地完成工作而自信心受挫，要么会因为工作过于基础而失去兴趣，甚至因此觉得能力成长过缓，个人发展前景堪忧。 不过，在匹配过程中，可千万不要低估了年轻律师成长的速度。最好的匹配方式是为他们设定一些踮一踮脚能够摸得着的工作目标，尽可能地让他们放手去做。 你会发现，如果你把他们当小孩，一直不放手，他们就真的很难独当一面；如果你放手让他们去做了，他们可能会犯一些小错误，但会很快地成长起来，而那些小错误，完全是可以承受的代价。 留：待遇留人，事业留人，情感留人 我常常引用马云的那句话：别人之所以会离开你，只有两个原因，“要么钱给少了，要么人憋屈了”。 在律师事务所里，如果年轻律师已经成长了，合伙人却没有相应地提供更多报酬，这是“剥削”他，他当然要走。又或者，人家已经成长了，合伙人却没有真正尊重他，不给他施展才华的空间，他当然会觉得“憋屈”。所以说，律所与其他所有行业一样，要想留人，首先要做到这两条：待遇留人，事业留人。 除此之外，还有情感留人，这其实可以归结为一些具体的团队建设方法。 比如说，合伙人们要以身作则，要善于和勇于表达自己的观点。在一家律师事务所里，团队氛围是靠那么几个有影响力的合伙人促成的。正能量一旦生成，就会慢慢地滚动和强化，律所的整体氛围就会越来越好。相反地，如果有人充满负能量，就很容易引导律所走向充斥负能量的氛围。 又比如说，要有一些团队建设的活动。在天同，我们每年都会拿出一定比例的收入作为团队建设经费，组织一年一度的出国旅游、不定期的体育运动等活动。大家组成了羽毛球小组、奔跑吧等运动兴趣小组，春秋季还会在四合院里各举办一次踢毽子比赛。再比如，我们建设了一个员工食堂，所有员工都享有免费三餐，后勤团队的师傅们变换着花样来满足大家的胃口，甚至晚上加班还有宵夜。“要想栓住他的心，先要栓住他的胃。”这条老婆对老公的原则，用在律所对律师，也是蛮适用滴！ 此外，吃吃喝喝、唱唱歌、发发红包也是必要的团队建设增进感情的活动。我曾经在今年春节期间连续写过两篇文章，介绍这些简单却行之有效的团队建设方法。（参见《发个红包吧！这是激励团队的最好办法》、《一起做个有爱的“吃货”，这是团队建设的好方法》） 如果待遇、事业、情感这三个方面还留不住人的话，也就不必耿耿于怀了，“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧”。事实上，“提供终身工作以换取忠诚服务”的时代已经过去了，在这个竞争激烈而又充满变化的时代里，灵活的职业选择无论对律师还是律所来说都不是坏事。 一种联盟式的工作模式 事实上，领英（Linkedin）创始人里德·霍夫曼在《联盟》一书中为这个时代提出了一种新的工作模式——雇主与员工之间从商业交易转变为互惠基础上的联盟，鼓励公司和个人的相互投资。 这样的模式其实也完全适用于新时代里的律所人才管理。律师的选、育、用、留应该建立在一种新的人才观的基础之上：律师并非律所的附属品，而是律所的亲密盟友。 这样的联盟是基于他们为彼此创造价值的能力和承诺而建立的。律所应该挑选那些能够为自身创造价值的人作为盟友，并且在联盟中履行承诺，提供必要的培训和充分展现才华的舞台，让律师专心投入工作。律师应该尽职尽责地为律所的发展贡献力量，却并没有永久依附于律所的义务。 甚至，在结盟之初，双方就应该对结伴同行的时间长短有基本的预期，并且据此安排双方的权利义务。很可能会到来的分离不应该成为放弃联盟，或者在联盟中拒绝履行承诺的理由。 这种给予彼此更多自由的人才观提供了律师与律所关系的更多可能性：即使律师离开了，与律所之间的联盟关系也仍然可以以分享信息、推荐客户、巩固品牌等形式继续下去。这无疑比“要么永久合作，要么拒绝合作”的相处方式更加适应这个时代的现实。 记得在天同发展早期，就是不断地有人加入有人离开。比如今天在律师界崭露头角的青年才俊陈凯律师、廖鸿程律师，都在离开天同后开创出了一条自己的发展道路，却从未间断过和天同之间的合作伙伴关系。我曾听金杜的创始合伙人王俊峰说，在金杜20多年的发展历程中，离开的律师人数已经是好几个金杜了。这些离开的律师，能与天同、金杜继续保持盟友关系，就是律所的一笔宝贵财富啊！ 因此，律所其实不必纠结于应该找什么样的律师，如何培训和使用这样的律师和如何才能把他们留住。当你确定了自己的战略目标，并且用最大的诚意招来盟友，对待盟友，即使他们最终离开了，你也会欣喜地看到，其实到处都有你的人。 |
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