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我的 Pocket 里面收藏了一篇文章，隔一段时间会翻出来重读一遍，就是 Ben Horowitz （a16z 的创始合伙人）写的《Peacetime CEO / Wartime CEO (治时 CEO / 战时 CEO)》。两年前，他把自己的 blog 结集出版，就是那本《创业维艰 (The Hard Thing about Hard Things)》，书中也收录了这篇文章。 Ben 的这篇文章最初发表于 2011 年，当时 Eric Schmidt 刚刚卸任 Google CEO，由 Larry Page 接任；我在那个时候第一次读这篇文章，觉得这篇文章天生就是供读者对号入座用的，Ben 不厌其烦地列举了 16 条他心目中 Peacetime CEO 和 Wartime CEO 的对立特征。尽管没有明说，但 Ben 中的意思是，Wartime CEO 才算是真正的 CEO。 随意翻译几段：
最近再重新读这篇文章，我心里冒出一个问号——到底存在不存在 Peacetime？ 我们这一代人从未在真实生活中经历过战争，我们会不自觉地认为 Peactime 是长期的，Wartime 只是短暂的。但在商业竞争中，并不如此。Ben 定义 Peacetime，是指一个公司在自己的核心市场和竞争对手相比有巨大的优势，并且市场处在成长之中，这时候，公司可以专注在扩展市场，增强优势；Wartime，是指一个公司正在抵御一个现实的威胁，包括来自竞争对手、宏观经济形势改变、市场变化、供应链变化，等等。 按照这个标准，今天市场上的公司，哪家公司正处在 Peacetime，可以高枕无忧？去年年底，我在深圳和一家手机厂商的战略负责人吃饭。席间我问，为何中国厂商多数不愿意做长期投资开发一些技术含量更高的东西，造成现在国产手机非常同质化的局面？对方答，还是短期竞争压力太大，根本喘不过气。现在的领先者表面看起来风光，但稍有不慎就会出大问题。就算是 Apple，一款产品犯一个小错误，也一样会有致命打击，更不要说国内厂商。这种情况下，不可能有时间去琢磨诗和远方。 今天，Apple 的财报刚刚发布，十三年来第一次收入下滑，在几个主要市场销量下滑严重。IDC 也刚刚发布 2016 第一季度手机出货量的统计，排位和一个季度前也发生了巨大的变化，Oppo 和 Vivo 取代小米和联想，成为前五名。想起这位前辈说的话，真是冷汗直冒。即使是看起来这么成功的企业，也有可能随时被超越。 就我自己的体验来说，比 Wartime 更可怕的，是其实明明处于危险之中，但大部分人都浑然不知。从公司发展的规律而言，自然如此：一家公司的诞生初期天然自然处于 Wartime，稀少的资源高度集中孤注一掷，才有生存的希望。随着初创公司进入快速成长，自律性逐渐降低，不再对资源的使用、策略的集中度和执行的精准度有着严苛的要求，自然变得松懈。更大的问题是，我们最容易犯的一个错误，就是以为今天的成功和今天的努力是有关的。并非如此。前人种树后人乘凉，在商业中，今天的成功很可能是两年前的努力所带来的。但如果没有意识到这一点，你会得到一个错误的信号，你甚至会误以为，不再自律才能带来成功，因为你看到了业务的快速发展。这是一个更致命的错误反馈回路。 我自己觉得，我们在 2012 到 2014 年就是这样的状态。业务一直处于非常快速的增长之中，但今天回想起来，这些快速增长还是得益于 2010 到 2011 年抓住了 Android 手机用户最早的需求，通过 PC 端产品建立了口碑。2012 年转移到手机端开始，产品创新的锋利程度已经下降，而我们当时处于团队快速扩张、共襄盛举的阶段，在管理上并不节制，允许鼓励各种没有实际产出的「创新」项目。表面欣欣向荣，实则杂草丛生。更糟糕的是，由于业务数据一直在很快速的增长之中，即使我们明白其中的危机，也一直无法传达给团队。如果再来一次，那根本没有什么和平时期。 Ben 的这篇文章还是挺好看的，如果没有看过的话，还是建议找来看看。至少读完以后，应该能对你脾气暴躁不近人情的 CEO 多一些同理之心。 说回管理风格，我的想法是，既然没有什么真正意义上的 Peacetime，就应该有长期作战的准备，管理风格就应该为长期的 Wartime 做准备。 我上一篇文章，说成年人的公司里的自由和责任，跟这个有关系；战争是残酷的，儿童不宜。 我这几年来反复读这篇文章，也是不断把自己对号入座进去。和我熟悉的人，估计不会太认为我符合 Wartime CEO 的描述。确实，有很多这里面描述的管理风格，是和我的风格非常不一样的；其中的一些是我的信念，即使是在 Wartime，我也不太愿意改变。矛盾何在？ 这篇文章打开了评论功能，欢迎留下你的想法。 |
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