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【导读】伴随着工程行业的发展，以及激烈的市场竞争，越来越多的中国专业设计院开始转型做EPC业务。随着项目投资规模不断增加，项目管理控制难度也不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来各转型升级设计院项目管理发展的要求。 在这种背景下，如何完善现有项目管理模式，实现项目管理执行过程规范化、科学化，从而保障项目目标完成并取得成功？中国A院通过建设EPC项目管理体系的成功实践，对转型升级设计院具有积极的参考价值。
一、客户背景 A院创建于20世纪50年代，是综合性甲级设计院，具有市政行业甲级、建筑工程甲级、水利行业（城市防洪）甲级、公路工程甲级、工程勘察综合类甲级等设计资质。A院总院共设有9个设计院和工程公司（下辖监理公司）、工程咨询公司、信息中心以及附属水处理设备工厂等生产机构，能为工程设计和建设提供全方位服务。
二、发现问题 随着国内国际工程市场的接轨，我国勘察设计企业延伸产业链，跨地域、跨行业、跨专业发展经营，进入新的转型升级时期。A院充分利用行业、技术及投融资能力等优势，积极拓展EPC业务，近年来先后承接了多项大型给水工程、污水处理及排水工程、特殊工业废水等EPC项目，主要由其下属的工程公司全面负责组织实施。经过多年的发展，随着A院承接EPC项目的数量和体量越来越大，迫切需要对项目进行规范管理来解决以下问题： 1、经验式的管理占主导地位，项目之间没有交流与积累，项目的成功严重依赖项目经理及项目团队成员的能力； 2、项目管理工具、方法的运用停留在个人层面与项目层面，没有上升到公司层面； 3、作为整体协调管控项目的项目管理办公室，主要工作以抽查、巡查为主，没有发挥其应有的作用。
三、寻求“外脑” 管理层充分意识到，与传统设计业务相比，EPC具有显著的高风险特征，业主特别在工程质量、设计责任、工期要求等方面，对承包商的项目管理能力提出了相当高的要求；而且仅仅依靠公司现有的人力资源和项目管理水平，难以适应公司转型升级的需要。因此，必须通过引入“外脑”，构建EPC项目管理体系，帮助公司提升项目管理的能力。 A院经过多方选择，最终确定武汉高登管理咨询有限公司（简称高登项目管理）为其提供构建EPC项目管理体系（简称体系）的咨询服务。在合作上，A院与高登项目管理组建了联合团队，由高登项目管理咨询团队辅导A院项目团队编制EPC项目管理体系。 第一，这些体系编制者作为后续体系的实施执行者，已提前了解并熟悉体系的内容；第二，他们的专业技术知识与高登项目管理咨询团队的项目管理知识形成互补；第三，能有效地提升他们自身的项目管理能力。
四、咨询服务解决方案 1、梳理岗位职责。 高登项目管理在前期调研访谈中发现，A院EPC业务虽然由工程公司全面负责组织实施，但涉及总院多个职能部门、设计院，工程公司与各职能部门、设计院处于同一层级，无法充分调用资源；而且在EPC业务的全过程管理中，各部门、各人员职责不清，存在互相推诿、工作效率低下等问题。 高登项目管理解决方案——梳理岗位职责。 结合工程公司前期执行的岗位职责、EPC项目管理实际过程中的职责划分以及总院相关管理流程等，按照EPC业务的全过程业务流程、管理流程两个大的维度，全面梳理EPC业务的全过程管理中临时团队（项目投标团队、总包项目部）、工程公司（决策层、职能部门）、分包商、总院（决策层、业务部门、职能部门、监督机构）的岗位职责，包括： （1）EPC项目市场经营和投标管理阶段的职责梳理； （2）EPC项目合同执行阶段和综合要素管理的职责梳理； （3）工程公司职能管理工作的职责梳理，涵盖目标管理、项目管理体系/制度建设、工程经济管理、采购及合同管理、QHSE管理、客户服务、综合管理、其他工作等。 通过职责梳理建立起了EPC项目参与各利益相关方WBS分解表、市场经营和投标管理阶段的WBS分解及责任分配表、合同执行阶段和综合要素管理的WBS分解及责任分配表、工程公司职能管理工作的WBS分解及责任分配表。每一个工作责任到唯一的负责人，明确了参与、负责、审核、审批人员，明确了各利益相关方在EPC业务全过程中的职责，为提高工作效率打下了基础。
2、编制EPC项目管理体系。 工程公司虽然在前期的项目管理实践中积累了一些管理制度、流程、模板和表单等，但是在具体实施过程中，新项目还是按照各自团队的经验、工作习惯等进行管控，项目管理仍然停留在个人层面、项目层面，没有形成规范的管理制度、管理体系。 高登项目管理解决方案——编制EPC项目管理体系。 在岗位职责梳理出来的EPC业务全过程中各阶段的WBS的基础上，编制核心管理流程、每个WBS工作对应的管理制度/程序、参考使用的模板/表单，EPC项目管理体系内容包括： （1）经营商务与工程项目报价管理； （2）项目合同执行阶段项目管理； （3）项目综合要素管理。 体系编写以A院项目人员编写为主，结合了目前的管理制度、前期EPC项目积累的大量资料、经验等；在编写过程中，高登项目管理咨询团队利用项目管理专业知识，对制度/程序、模板/表单进行审核，并广泛征求各部门、项目经理的意见。
五、梳理交付的岗位职责、EPC项目管理体系如何有效运用落地？ 1、设计院组织层面的保障。 （1）公司高层管理者专人分管EPC项目管理的一系列工作，从组织层面协调公司资源，如成立EPC管理委员会，对EPC项目的重大事项进行决策； （2）设立项目总监，由分管生产领导兼任； 通过组织层面强有力的介入，逐步引导、规范设计院各职能部门、项目部人员规范化工作的意识。
2、项目管理人才培养。 （1）分3个层面进行EPC项目管理体系的培训，包括工程公司各职能部门、EPC项目部全员、专业岗位（采购经理、费控工程师、质量工程师、安全员等）点对点的培训。 （2）专职EPC项目人才的培养，包括项目经理、施工经理、多项目计划工程师以及其他EPC项目专职岗位人员；重点培养其项目计划与控制能力。 （3）逐步推进技术骨干轮岗制度，从设计人员中培养EPC业务中的E、P、C、T各方面管理人员。 （4）鼓励部分骨干进行EPC、IPMP以及一级建造师等资格认证。 （5）派遣优秀的后备培养人员参与EPC项目管理实践，通过项目实践锻炼培养人才。
3、试点项目跟踪辅导。 在重大典型EPC项目实施过程中应用项目管理体系的流程、制度、程序、模板、表单对其进行跟踪辅导，不断验证项目管理体系，保证项目管理落地。主要工作内容为： 督促按体系执行，协调执行冲突点，提出解决建议； 为简化/优化体系提供基础支持； 提供项目进度、资源计划与控制辅导； 形成标准WBS范本、计划范本，为后续项目实施提供参考。
4、最佳实践案例的总结与分享。 （1）在每一个EPC项目完结后，参与项目的各职能部门、项目部各成员，都要形成项目工作总结，对照体系编制各自负责工作模块的最佳实践案例：对照体系的规范流程，详细编制和描述各自负责工作模块的实践表单、实际的工作内容、核心的交付物、对应的图片及说明、需要重点注意的点及存在的问题点。 （2）编制最佳实践案例后，组织召开项目汇报评审会，全员共同提升总结、提炼，分享项目管理经验与不足，为后续项目实施提供可借鉴的案例。
六、合作价值 1、A院通过编制《EPC项目管理体系》，为EPC项目管理提供了的规范的操作体系，为后续EPC项目管理提供流程、制度、程序、作业模版与表单等应用保障。 2、A院参与编写EPC项目管理体系的相关人员，能够熟练运用项目管理模板、表单，继而提升了项目管理应用技能。 3、通过对岗位职责、EPC项目管理体系分层面的培训，项目管理的职责划分、制度/程序、流程、模板/表单等得到了全面的普及。 4、以正在实施的EPC项目为试点，充分运用体系涉及的制度/程序、流程、模板/表单，形成了最佳实践案例，使体系的应用得到了项目实践落地的检验。为后续同类型项目的实施提供了示范指导作用，提高工作效率；同时，通过试点项目的辅导跟踪，培养了一批项目管理人才。
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