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5月26日，《南通日报》刊登关于耿裕华事迹的长篇通讯，并配发照片。通讯主要围绕耿裕华1996年出任南通四建集团公司董事长以来进行的三次大的改革。附全文。 弄潮儿勇在潮头立 ——记南通四建集团有限公司董事长、党委书记耿裕华 上世纪六十年代参加过首都人民大会堂、军事博物馆等标志性建筑施工，以敢打敢拼的“老八路精神”誉满京城； 24年前被西藏自治区人民政府授予“高原建设铁军”光荣称号；为江苏捧得第一尊“鲁班”奖，至今已收囊18枚，并创下七连冠； 足迹遍布全国30来个省市，越洋近十个国家； 江苏省建筑行业第一家改制企业；江苏省第一家取得对外签约权的建筑企业； 连续6年荣登“中国承包商60强”榜； 改制以来，施工产值以30%左右的速度猛增，2009年实现营业额134亿元； …… 创造这一系列佳绩的是一家以建筑业为龙头，集房地产开发、智能化服务于一体的多元化、集团化的企业——南通四建集团有限公司。这艘建筑航母的掌舵人是全国建筑领域的领军人物耿裕华。 耿裕华高大英武，不怒而威。他是一员虎将——上过西藏高原，挥师大江南北，苦战长城内外；他是一员儒将——腹有诗书，胸有韬略，幽默风趣，博学多才；他是一个帅才——眼光独到，敏锐机智，运筹帷幄，屡出奇招；他是一个仁者——谈笑有鸿儒，往来无白丁，视员工为企业之基石，一切从职工利益出发…… 耿裕华的人生精彩篇章很多，囿于篇幅，这里只从站在时代前列，勇立市场潮头，锐意改革进取，引领企业走向辉煌的视角，领略他高瞻远瞩、足智多谋、雄才大略的人生风采。 从增量扩股到买断企业，他是企业凝合剂 从幼卵到春蛾，需经过几次蜕变。南通四建今天的辉煌是耿裕华历经改革换来的。 四建创建于1958年，是家老牌国有企业。1996年，年方36岁的耿裕华出任四建老总，次年就搭上了“增量扩股”的改制。通过改制，在一定程度上调动了员工的积极性，但那时毕竟属于“摸着石头过河”的“试水”行为，政府仍控制着企业的大股，断掉大锅饭的初衷并未如愿实现，企业发展潜力仍未完全释放出来。 历史跨入21世纪，如何提速发展企业，这个重大而又现实的问题再次摆到耿裕华面前，考验着他的智力与魄力。2000年10月，壮志未酬的他带头响应政府号召，在全省国有建筑企业中第一个实行产权制度改革。耿裕华作为四建改革的总设计师，大胆提出了反常道而行之的创新思路：革新改制操作程序，改变“先改后买”的传统模式，实行“先买后改”，由四建全员向政府买断经营权，然后在企业内部进行利益的重新分配。 改制大势所趋，第一套方案顺利“软着落”，难的是内部改革。耿裕华面临两大难题：一是股权如何配置？二是如何善待员工？四建是国企，行政科处级干部一大帮；在全国有十几个分支机构，中层以上干部达200多人。如果改制后企业成为私营，主要经营者成为改制的最大受益者，而其他人则由主人变成打工仔，或干脆被扫地出门，这种改革就会人心向背，四建40余年的优秀传统和辉煌历史就有葬送的可能。据此，耿裕华审时度势，定下基调：改制不是为了某几个人发财，改制需要尊重历史、面对现实。他殚精竭虑，提出了一套被大多数人认可的改制方案： 一是多层持股，以股联心。前提是体现股权的广泛性，公司200名中层以上管理干部人人持股；同时体现股权的合理性，将之前吃大锅饭的“平民文化”向“能者上、庸者下”的精英文化过渡，利益分配向有真才实学、对企业贡献大的员工倾斜，建立经营者持大股、企业骨干参股的股权结构。 二是员工一个都不“买”断。这是耿裕华的民心之举，也是他的精明之处。他认为，企业发展永远离不开员工，为什么要把老工人卖掉再招新员工？老员工对企业的感情和忠诚度远超过新工人。让员工买断工龄就意味着他们跟公司彻底脱离了关系，这是8000多名与公司有血缘关系的在编员工谁都不愿看到的。 三是采用决策层与经营层不完全分设的权力结构模式。董事长与总经理分设，其他董事会成员分别兼任主要市场的经营管理者。采用这种模式，耿裕华自有他的主见：一是公司在全国30来个省市拥有市场，亿元以上产值的市场就超过10个，最大市场的施工人员超过万人，市场分布广、人员分布散，管理难度大。设置这种权力结构有助于公司全面及时地了解各市场的经营生产情况，为董事会正确决策提供依据，同时可确保董事会的决策能准确传达和有效执行。二是国内还没有形成职业经理人市场，职业经理人的聘用也不尽规范。三是国人对资本的认识还不深刻，特别像劳动密集型的建筑企业，对劳动创造的价值和投资者的资本价值二者难以科学界定，现阶段决策层与经营层合二为一的结构更符合企业现状。 董事会选举时，耿裕华再次表现出非凡的姿态与自信。200名股东人均一票，以绝对民主的方式进行无候选人海选。“谋度于义者必得，事因于民者必成。”海选过程秩序井然，未出一点岔子；海选结果，与耿裕华的构想完全吻合，公司新一届董事会和高管团队都是优秀的精英人才。 思路决定出路。公司改制后，没走一个骨干，大家的积极性全被调动起来，公司如虎添翼，飞速进入发展快车道，到2006年，产值超过了100亿元，是2000年的14倍多，多年来，在江苏省建筑企业综合实力评选中名列前茅。 从以股联心到股权流转，他是企业活力源 没有远虑必有近忧。真正的企业家首先是思想家。面对如日红火的企业，耿裕华不仅没有丝毫“妙手著华章”的自喜，反又有了新的忧虑：四建58%的股权掌握在少数董事会成员手里，按《公司法》规定，股东是公司的所有者，大股东可以始终保持出资者地位，决策掌控公司，而一线创造效益的主要经营骨干即使很优秀也只能是高级打工者，不能参与公司决策和分红。企业发展归根结底靠的是全体员工，如果优秀员工一辈子只能打工，不能成为公司的核心层，成为老板，那积极性就会受到挫伤，工作态度和责任心将会打折扣。这样，势必形成两个利益群体，人心聚不到一块，企业难以和谐发展。 户枢不蠹，流水不腐。2006年上半年，高瞻远瞩的耿裕华决意与时俱进实施第三次改革，提出了股权流转和股东进退出机制的大政方针。 一是股权流转机制。凡是调离公司、与公司解除劳动合同或被公司除名的股权所有者所持股权，在办理人事关系或除名时必须办理全部股权转让手续；实际持股额已达到公司实际分红股本1%以上的自然人股东，在换届选举中未能当选董事的，自选举之日起三年内必须办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不高于实际分红股本的1%；实际持股额已达到公司实际分红股本1%以上的自然人股东退休必须在退休当年办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不高于实际分红股本的1%；实际持股额已达到公司实际分红股本1%以上的自然人股东因年龄原因不能成为董事候选人时，在达到退休年龄时必须办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不得高于实际分红股本的1%；持股额低于分红股本1%的股权所有者退休时，可自愿选择是否仍然保留原有股权或全部转让所持股权；股权持有者因健康等原因不能胜任本职工作而降级使用或长期离岗时，其股权相应调整至新职级标准；股权所有者出现死亡情况时，自死亡之日起三年内必须按规定转让其所持全部股权，其股金由其合法继承人享受。 二是股东进退出机制。注册股东减少需要补足时，可由股权领导小组（由董事会推举，股东大会聘用）根据《公司法》规定和公司《章程》规定相关条件进行推荐，经董事会同意，股东大会通过后成为新增注册股东。原则上在每新一届董事会产生后的三个月内认定一次。 这两条改革举措足见耿裕华的高明之处。首先是远见，有效地解决了企业久盛不衰、稳定发展的重大课题。股东废除了终身制，在位的一个都不敢敷衍了事、营私舞弊，否则就有被“刷下来”的危险，不仅名声倒地，且经济损失惨重，同时使每一个员工都能看到有进入公司决策层、肩负起决策企业重任的机遇，调动了年轻有为的经营者的积极性。其次是豁达，公司的股东始终处于流动状态，股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里，而不被“世袭”，这招同时也是在革他自己和大股东的“命”。2009年，四建董事会换届，新一届董事会和监事会中，5名同志因年龄等不同原因退出注册股东，5名新同志成为新的注册股东，股权流转机制顺利实施。注册股东进退机制优化了股东年龄结构、知识结构和专业结构，为企业长久发展注入了新的生命力。 在人事管理上，耿裕华也有绝招。董事会考核高层管理者一律采取实名制，他（她）干得怎么样，打多少分，得签上考评人的名字，超过80分、低于60分的需写出理由。 从2000年初的多层持股、以股联心，到2003年的换届海选、民推高管，再到目前的股权流转、以股代奖，耿裕华像名高级操盘手，引领四建走出了一条顺应市场需求、符合自身发展的产权制度改革路子。 从母子连体到断奶自立，他是企业长力宝 高明的医生不仅在于治病，更在于“看（预测）病”。耿裕华是复旦大学EMBA硕士，他的理念总是先人一拍，思维常常与众不同，谋略特别精深独到。他说：“一个企业，最大的贫困是战略上的贫困。”任何企业在特定体系下总会有成长极限。在市场经济日臻完善的今天，企业没有自己的发展战略，就不可能做大做强。改革没有一劳永逸。改制是一把双刃剑，在调整与革新产权、体制、机制的同时，也可能滋生一些新的问题。” 改制后，他趁势而上推进集团化发展战略，在企业内部进行“裂变”，先后将下属电梯、房地产、装饰装潢、建筑设计、检测中心等16个单位改制为具有独立法人资质的专业子公司；以“差异性发展、区别化经营”的发展思路，把上海、南京和南通等驻外分公司改制成具有独立法人资质的地区子公司。集团化战略的实施，有效解决了管理成本高、市场壁垒和地方保护难打破等诸多制约企业发展的瓶颈问题，迫使下属企业融入当地市场，专业市场，自主经营，独立核算，自负盈亏。 当前，国家政策对年施工产值10亿元和100亿元的建筑企业采取的是一个尺度。比如：大企业和小企业对事故的认定都是一票否决，但生产规模不一样，事故的概率就不一样。因此，企业做得越大，承担的风险也就越大。2008年的国际金融危机，让总是站在时代前列洞察市场风云的耿裕华敏锐地警觉到，四建集投资、经营于一身，随着母体规模的迅速扩张，管理链条拉长，管理程序增多，边际效应下降，安全、质量等潜在风险也在增大。树欲静而风不止，其管理结构和组织架构已不能适应企业未来的发展战略，运营情况将直接影响母公司和各子公司的生存和发展。为提高资本运营能力和资金效益，降低经营风险，耿裕华以变应变，决定成立投资公司，再次对企业组织结构进行根本性的洗牌。经过一段时间的酝酿运作，2009年底，达海投资有限公司宣告成立，收购并控股南通四建及部分子公司的股权。达海投资公司的成功运营实现了母子公司体系的历史性跨越，为公司的发展提供了强大动力，创造了更加广阔的自由空间。作为母公司，达海只从事投资事业，不参与任何直接经营，也就不存在任何生产经营风险，不影响任何一个子公司的发展，从而彻底解决了母子公司之间的关联制约问题，使母子公司体系更合理、更先进、更可行。同时，达海公司可以吸纳更多的社会资本，集中精力投资回报率高、效益好的行业，有效增强集团的投融资功能，提高资本运营能力和资金效益。 耿裕华无愧为高人，想问题、办事情总是胜人一筹。 耿裕华的管理才华就像从事建筑艺术，充满着人生的激情、音乐的韵律、诗歌的灵感、智慧的快乐。他对企业管理的深刻见解、对产权变更的大胆探索、对经营战略的精深妙悟，是解开四建改革、发展奇迹的“金钥匙”，为众多企业提供了现代企业管理的成功范例。 无论是风雪漫天，还是骄阳似火，都挡不住耿裕华勇往直前、闯关夺隘的改革脚步。他的心里还是少年时代那首熟读的诗句：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越……
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