|
赫畅说，超级公司最终都是提供赛道的公司，黄太吉要做的就是提供赛道的公司。 研习社一贯奉行课程“满意打赏，不满意退款”，社员听课打赏全部归老师，课程结束后，赫畅将本次打赏全部捐给了爱佑慈善基金会。 戳以下视频，看本次课程精彩演讲片段《如果被饿了么、美团封杀，对黄太吉是好消息》。想要听课，点击文末阅读原文。 演讲人｜赫畅（黄太吉创始人） 在创业前，我研究了未来的二、三十年的创业方向，大致是16个字：衣食住行（移动服务）、生老病死（医疗健康）、旦夕祸福（金融保险）、阴晴圆缺（医疗健康）。 肯德基和必胜客，20年中都是第一把交椅，两个品牌加起来仅占到整个中国市场份额的0.5%，这意味着99.5%的市场没有被垄断。 当时想，如果可以找到一个很好的中国快餐的产品形态，通过重新创造移动互联网时代下的认知方法，也许是有机会的。 产品是制造 认知的总和 无社交属性的产品价值难体现 未来快餐的消费者在手机里 2012年7月我们做第一家煎饼果子店，位置很偏，几乎没有人流量。如何把品牌在没有流量的地方卖出去？这就需要用互联网的方法。最后靠20平米、16个座位的店，在头一年里卖了600万营业额。 品牌获得市场认知后我们开始扩张。当时希望国贸地区白领左手拿星巴克，右手拿黄太吉的煎饼果子。 问题是没有人会天天吃煎饼果子，生意很快就会到达一个上限。 我们又开始做新品牌，做新品类，希望消费者吃来吃去都是我们的。于是做了牛炖，之后是大黄蜂… 黄太吉1.0时代，我们做成了一件事——从真正意义上起家后就没花过一毛钱的营销费用，即粉丝经济。 黄太吉成立一周年时，我们只有一家店，但有几百个平时吃我们煎饼的人，来店里给我们过生。 当品牌变得有影响力的时候，有一件事非常非常重要——怎么样让更多的人建立对黄太吉的认知呢？跟更牛的品牌一起合作！ 去年奔驰C系新车发布会，在新国展花了3000万建了一个展馆，活动持续一个月。我们在展馆里面开了一家黄太吉，所有来看车的人吃的都是煎饼果子。 有观点认为，要看一个产品的营销是否成功，就看有没有社交属性。没有社交属性的产品就像没有开光的佛像，价值难以体现。 一个佛像本身是没有价值的，佛像的价值不是由材质决定的，决定其价值的是供在哪一个庙堂和经过哪一个高僧的开光。 把你的信息跟当下的用户价值观联系起来，这是黄太吉1.0版本的状态。 商业的核心是成本结构 矛盾是先进和落后生产力的竞争 门店的中间成本通过外卖置换
这个社会最大的进化，是商业底层场景的变化，也就是未来可能没有人愿意进门店吃快餐了。而手机上的快餐品牌或快餐供应链过去不存在，做的是增量市场。 黄太吉2.0时代，是打造以白领外卖为核心的移动互联网快餐公司。 外卖市场需求很大，但不会做，于是投资了宝珠奶酪、叫个鸭子、APP“妈妈的菜”等，想看看人家怎么做的。 但发现这些模式不适合我们——完全脱离门店是不对的。门店最大的作用是生产，如果东西无从生产，消费者对你的认知也无从产生。 为什么不喜欢门店？因为门店成本高。外卖能否真正程度上颠覆现有门店的中间成本？ 现在众多外卖平台并未做到尽善尽美，慢，没法标准化，持续亏损，杂（客单200块钱和20块钱在一个界面上）。 若以用户为导向，该怎么做外卖？白领午休时间60-90分钟，叫份外卖最大忍耐限度是30分钟。 怎样才能让外卖员拼命送餐？给高额提成：我们给外卖员每单9-14元的提成。如果可以用外卖员的成本置换餐厅的中间成本，只要还有一定空间，公司就可以活下去。 最后一件事情就是必须要做快餐。只能快餐才能在30分钟内送达。要做到送餐必须快，快了才能热，热了才好吃。 黄太吉建立了一套自主研发的整个外卖数据流的管理系统，每一家门店可以实时调控配送地图，用户在哪里点黄太吉，用户的地址和库存之间能做动态匹配。 以前接单界面有一个问题，通过百度、美团、饿了么打印出来的配餐单都不一样，非常影响效率，而且数据跟踪不了。我们用四个月时间，做了一套黄太吉的云订单平台。 现在订单全部是进入我们自己的数据中心，同时被翻译成黄太吉的标准订单。从订单来源，到生产，到骑手，再到用户，是一个完整的数据链。 黄太吉还开发了一个系统，负责管理骑手怎样接单，怎样做路线规划，怎样完成一单。我们即将上线的APP里会有每一个订单的详细状态，未来你可以知道骑手的具体位置，可以真正看到产品离你有多远。
第一是外卖收入与堂食收入占比，以前是10%-20%，这个月外卖收入占整体收入的70%，黄太吉已经不是一个门店型连锁公司了。 另一个好处是，单数在增长。7月份时在北京日均是一万单左右，现在是一万五，年底时差不多会达到七、八万单。 从最早的煎饼到多品牌，到门店，到外卖，改变的核心因素是成本结构。之所以做外卖，就是因为我们找到了门店经营里巨大的中间成本，通过外卖的增量市场置换掉这个场景，再置换掉这个中间成本。 正如刘强东所说，任何一种互联网商业模式，如果不能降低行业的交易成本，不能够提升行业的效率，最后注定会失败。 蚂蚁被大象踩死，不是死于傲慢，而是根本就不理解大象的存在。今天的核心矛盾，不是餐饮行业和互联网行业的竞争，而是先进生产力和落后生产力的竞争。 黄太吉要做餐饮业的app store 外卖是为增量业务存在 超级公司都是提供跑道 黄太吉的3.0时代是做中国最大的移动互联网单品快餐生产配送平台。 我们又发现了一个问题：互联网有一个先天的优势就是边际成本低，但边际成本是线下餐饮行业迈不过去的魔咒。 每一个销售产品型公司，其核心都是供应链，包括苹果、肯德基、京东。餐饮的核心是供应链。现有外卖平台依然在解决餐厅存量市场，而没有解决增量市场。 餐饮供应链到用户嘴里的最短路径是什么？不经过门店，用外卖的方式直达用户。 之前流量型外卖平台在跟餐厅合作时，最大的挑战是99.99%的餐厅还是以堂食为主。吃饭有饭点，外卖和堂食是并发式需求，集中在中午两个小时。 如果中午就能做出100份饭来，店里已经有100个人，就不再有其他能力做外卖了。即若以门店为渠道去做外卖，产能就像自来水龙头，有巨大瓶颈。 如果建立独立的外卖产能，跟门店完全是分开的，这样就可以集中力量释放上游的产能。 建立一种像航母一样的跨地区作战平台，这就是黄太吉的工厂店。这种门店完全区别于传统品牌门店，只为外卖而生，平均面积在800平米以上，但不在远郊，而在国贸楼下。 中央厨房终端化，并且只为快餐行业而生。从单一地点出发送餐，从而大幅提高送餐效率。 工厂门店每天可以处理3000-4000单，是以前的10倍。把外卖产能独立出来后，外卖的边际成本就被减小了，门店就做堂食，外卖就是为业务增量存在。 我们还发现了一个价值，既然设备、操作流程、数据、服务都是标准化的，就可以开放给第三方已经成型的品牌和产品。 所有进入黄太吉工厂店的品牌，必须拥有上游供应链的标准化食品生产能力。我们帮助这些第三方降低成本、提升效率。 除了品牌，共享一切。我们变成了解决餐饮行业下游基础设施建设的服务型平台，这时整个商业模式的逻辑都变了。开一家标准门店最多14%左右的盈利水平。门店一个月卖30万，一个工厂店可以卖300万，因为高效率的生产，工厂店的盈利水平能达到43%。 不管哪个行业，核心都是如何能够在商业模式的内部去构建一个全新的成本结构，比老的成本结构效率更高、成本更低。 我们的整个模式就将餐饮业的上游产业链做了重构，最终变成了从食材到用户的最短路径。黄太吉外卖平台为品牌商家创造两个价值： 第一是本地化，你的品牌不需要全国知名，只需要满足当地品味需求； 第二是平台化，你不需要开100家店就可以卖出100家门店的销量。 黄太吉未来就是餐饮行业的app store，每个品牌拥有者就是app开发者，只要按照黄太吉的代码要求开发app，黄太吉就开放产能、配送、数据和营销，从而重构整个产业链上游的效率。 未来，对用户体验将产生根本性改变。在黄太吉上可以混单点，既可以点黄太吉的煎饼，又可以配其他品牌的东西，一次生产，一次配送。在这个程度上，才是真正的把餐饮业的上游重新整合，重新提高这个行业的效率。 我们将聚焦白领市场，聚焦快餐精品，聚焦快速送达：只做一步加工，加工不过三分钟；只做三公里核心商圈，送达不超过30分钟；只做30-50的客单价，不做复杂用餐选择。 我们要做的就是全时段的产品覆盖，CBD航母式的产能终端，30分钟的直达体系和移动互联网的订单渠道。未来黄太吉90%甚至是100%的收入都来自于网络或者是手机外卖。 如果有一天黄太吉能在中国的20-30个城市达到平均日均10万-20万单的送餐量时，就不只是一个外卖平台。吃只是入口，送才是资产。黄太吉可以囊括更多的市场，如便利店、精品商超，乃至生鲜的市场。因为工厂店是最好的货舱，每个外卖员车后的小箱子是最大的货源。 未来黄太吉可能打造出基于关系的30分钟即时服务生活圈。 黄太吉不怕饿了么和美团封杀吗？ 如果这些企业来做工厂店，将是黄太吉三年创业以来最大的好消息： 第一证明我们的模式是对的，说明供应链的价值巨大。 第二，证明以前的模式是有问题的。 第三，他们来跟我打，他们的千军万马都用不上，因为供应链不是工厂店一个点，而是延伸出的一线，甚至是一个面。 饿了么、美团和百度到底是不是黄太吉的竞争对手？即便不是对手你也得把他当对手。当一个公司有一个外部敌人时，内部的凝聚力更容易被加强。 与其创造几个品牌，不如成就更多的品牌，是黄太吉现有模式的最大核心。 我们应该做跑道，应该做基础设施建设，让更多的品牌和产品在这个跑道上得到用户的好评。所有超级公司最终我认为都是提供跑道的公司。 未来我们想创造的市场是所有中国餐饮品牌，第一会碎片化，第二全都只做版权输出。 如果你能成为别人的赛道，你的赛道本身才有价值。黄太吉未来会只对服务、体验和安全负责，而不对品牌和产品负责。如果有一天这个跑道上面出现超级应用，将是我们最大的福音。 4.0时代 ，黄太吉将打造餐饮外卖金融创业生态平台。食材供应和供应链管理是借给你的，区域产能、流量数据、运力配送、支付结算是共享给你的。 同时为数十万的用户服务，用一家门店可以形成几十家门店做的事情，这极大的降低了边际成本，用共享经济的方法真正地改造中国餐饮行业的供应链。 未来，黄太吉更像好莱坞，供应链是好制片人，餐厅老板是好编剧、好演员。三方的产业联盟在未来也许是最合适的组合，可以把快餐市场作出一个新价值。 最有一句话留给大家，和旧时代开战，才是这个时代最伟大的创业。 ＊本文根据赫畅在颠覆式创新研习社的课程演讲整理而成，未经本人审阅，欢迎转发朋友圈，转载请微信联系warmly11。 你受益一生的创新课，是我们最大的诚意 研习社第四季度超级课程 爱他就给他 *10.24/25 王东岳《东西方文化和哲学》，理解东西方文化的基本通道 *11.21/22 吴声、罗伯特·斯考伯《场景革命》，抢占了场景，就站在了风口 *12.4/5/6 余凯、吴甘沙等《人工智能》，它将成为IT界最重要技术革命 *12.12/13 杨国安《移动互联网时代的组织能力》，创新始于组织变革 |
|
|
