面对经济新常态下的重重挑战,企业家应该怎样部署战略,企业该如何应对?这是我最近一两年一直思考的问题。新常态是痛苦的,产能过剩、需求疲软、要素成本上升,各种压力叠加在一起,非常考验企业家的决断力、忍耐力;新常态也是好事,它以一种近乎残酷的方式,倒逼企业转型升级,从规模扩张转向内涵式增长,经过洗礼的中国经济会更加健康,中国企业会更加茁壮。 从多年的企业管理经验出发,结合天能集团的转型实践,我觉得,新常态下转型期的企业,应该做好“加减乘除”四道运算题。 加:发展新兴产业,培育新引擎 对企业来说,做加法,就是要增效益,提利润。如何做?就是要积极培育新兴产业,拓展新的发展空间,打造新的增长点。 哪些是新兴产业?我觉得应该从产业发展趋势,从供给侧结构性改革,从企业主营业务的产业链和价值链延伸,从企业管理能力,甚至是企业家管理风格等这些维度,去寻找相匹配的新兴产业。 企业如果准备拓展“两高一资”、产能过剩的行业,注定没有前途。如果和企业主营业务没有任何价值链上的关联,转型步伐过大,带来的风险也是巨大的。现在很多企业谈转型,往往是基于主观意愿,缺少客观冷静的分析,一旦企业发展战略被企业家的激情所主导,那是很危险的事情。 企业家的性格底色应该是蓝色的,蓝色代表理性和冷静;不应该是红色的,红色意味着激情、冲动。 就天能集团而言,新增长点在哪里?2015年是动力锂电池井喷式发展的一年,由于全球汽车行业正向清洁化、电气化、智能化发展,我国政府也基于经济结构转型和能源环境保护等因素考虑,陆续出台优惠政策,鼓励发展新能源汽车。由锂离子动力电池所构成的动力系统,作为新能源车的核心部件,热度持续走高,已经形成了新的千亿级市场。 天能集团早在2007年就开始布局锂电产业,在技术和研发方面厚积薄发,所以能在风口出现时,迅速跟上节奏。 天能动力2015年年报显示,锂电池板块营业额升至5.56亿元,比2014年暴增了209%。这一数据也向业界释放了强烈的信号:天能集团不仅仅是铅蓄动力电池的翘楚,已经发力锂电这片新蓝海。 当然,天能锂电板块的目前瓶颈是产能不足。目前我们正在扩充产能,同时将锂电板块从香港上市公司分拆出来,准备在新三板上市。 减:以断腕魄力,淘汰低端产能 加与减是辩证法的关系,是一枚硬币的两面。有加必有减,天能要在产业结构的动态调整中寻找平衡,有所为有所不为,达到最优的产业组合。企业家要敢于以壮士断腕的魄力,对于落后的、过剩的、低端的产能,哪怕它暂时还有利可图,要坚决淘汰;对于国家不鼓励发展的产业、低端无效的产品,要坚决拒绝。 由于需求增速放缓,天能集团对传统的铅蓄电池板块采取保守策略,最近几年已经不再新增产能,而是把资金用在环保、技改上,着力提升铅蓄电池的品质、性能,走高端化、差异化路线,并且通过生产工艺的革新、“机器换人”自动化改造,淘汰落后的工艺技术和产能。 在这里,我要澄清一个误解,很多人认为,铅蓄电池是旧产业。这种观点是偏颇的,事实上,铅蓄电池应用在我们生活的方方面面,是目前性能最成熟、性价比最高的电池产品之一,无法被替代,欧美等发达国家也在鼓励这个产业发展。所以说,中国的铅蓄电池产业的瓶颈一定能被克服,还有很大的成长空间。 通过加新兴产业,减低端产能,企业可以培育新动能、提升旧动能,从而完成新旧动能转换,形成驱动企业发展的“双引擎”。 乘:加大科研投入,发挥“乘”数效应 科技创新,既是推动企业发展的核心动力,也是企业的核心竞争力。科研能给企业带来乘数效应,投入一元钱做研发,未来有可能带来十元、百元的收益。 在经济新常态下,企业经营压力偏大,资金吃紧。面对这种情况,其他预算可以压缩,但科研投入一定要有充分的保证,因为科研能力决定了企业有没有活力,产品有没有竞争力;决定了企业能走多远,能活多久。在科研投入上斤斤计较,舍不得花钱,不单单是目光短浅,更是在自寻短见。 有人认为,铅蓄动力电池行业是劳动力密集型行业,科研不重要,这种观点大错特错。早在1999年,天能集团还是一家规模很小的企业时,就成立了蓄电池研究所,专攻铅蓄电池技术前沿的研究。我们陆续开发出了密封性阀控式电池、稀土硅胶电池等,为天能后续发展注入了动力。2005年设立了博士后科研工作站,2009年经浙江省科技厅批准成立了天能集团研究院。 在研发投入上,天能集团也一直领先同行业。2015年年报披露,当年共投入研发费用5.65亿元人民币,再创历史新高。截至2015年,天能集团累计获得国家授权专利1519项、国家重点新产品13个,承担国家火炬项目13项。 谁掌握了技术,谁就掌握了行业的制高点。天能能取得今天的成绩,一直领跑业界,如果有秘密,那也是公开的秘密,就是对科技创新的重视,对人才的渴求,以及在这方面毫不吝啬的投入。 除:精益化管理,做小分母降成本 产业规模和盈利能力是分子与分母的关系。发力新兴产业,通过新旧动能转换,可以做大分子;但如果只是规模变大了,大而不强,企业照样没有竞争力。所以,企业必须在做大分子的同时,通过精益管理,做小分母,大分子除以小分母,企业的盈利能力提升了,竞争力增强了。 通过多年的探索,我在日本知名企业家稻盛和夫提出的“阿米巴”模式和中国著名的小岗村“包产到户”改革中,找到了答案,并在公司内部提出了“自主经营体”的战略方案。 “自主经营体”就是在企业内部,把一些生产工厂、事业部等作为独立核算主体,通过自主经营体直接传递市场竞争压力,以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争;全员做老板,促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者,释放企业潜能,培养跟企业理念一致的经营人才;系统地看企业健康状况,以“独立核算”为基础,将经营的实际状况看清、摸透,同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献,并实现循环改善。 在“自主经营体”模式的激励下,天能集团降本增效成绩显著。各基地、各业务板块想尽办法挖潜力,降成本,提效率,促升级,2015年,在电池价格总体略有下降的情况下,天能集团利润反而增长,取得净利润6.28亿元,同比有314%的增长。 (作者系天能集团董事长) |
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