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近年来，借助连锁经营的扩张模式，餐饮行业涌现出了一个又一个快企业，无论是火锅、中西式快餐、中高档饭店、主题餐厅，都不乏成功的资本运作和上市案例。小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家门，把餐厅开到一个个商业区，把事业拓展到一个个城市。一夜之间，大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱，可以做大企业，餐馆老板也可以成长为企业家。
在国人的传统思维中，开餐馆是再平常不过的事情了，弄堂内、马路边、商场内，到处都可以开门营业。而自从肯德基和麦当劳进来之后，国人大开眼界，很快学到了成功的秘诀——连锁经营。面对天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何做大、如何上市？作为一位餐饮企业家，您可能无时不在考虑。
餐饮企业跨区域连锁，至少需要考虑四步(14个)胜败攸关的问题：
第一步、餐厅定位是什么？
一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步，首先实现本地成功；但这只是跨区域扩张的必要条件，绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局，都存在明显的差异。同时，各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁，首先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性？是否符合其他城市的软硬环境？如果之前的成功具有明显的本地独特性，走出去之后将必败无疑。
连锁的最基本条件就是统一、标准化、无差异，消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，而这一切，都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同，可以服务于小众群体；但是，一旦连锁，各地的餐厅必须相同。即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果您的定位不具有跨区域的普遍性，最好还是原地不动！
在这一步，需要思考以下五个问题：
1、目标顾客是谁？需求是什么？
在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，等等；他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。问一下自己：我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐，商务人士的宴会，学生的夜宵？针对任何一种需求，还要追问——他们最想要的是什么？安静的餐厅，便利的交通，快捷的服务，独特的口味？他们通常工作、居住和生活在什么地方？经常在什么日期的什么时候来消费？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有多长？单次消费量有多少？愿意支付多少价格？消费频次如何？
2、餐品和服务有什么特色？
竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大，必将有更多餐馆进入这个行业，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会，这可能需要反思自己的判断，道理很简单，不可能只有您一个人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段，同行可以完全类同，由于供不应求，大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁，竞争就开始升级了，针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么？特色！
想一想，您和对手的区别是什么——更高品质的餐品，原产地隔夜直接进口的生鲜，独家秘方烹饪工艺，更贴心周到的服务，餐饮与文化的组合，更低廉的价格，还是其他？值得一提的是，您不可能把目标顾客全部吸引过来，铆牢一部分顾客重复光顾，足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求，如果只有您一家，这种定位本身就是特色；如果有两家以上，就不再是特色了，您需要和另一家区别开来，以特色赢得顾客。
3、竞争的优势在哪里？
无论对于任何企业，长期的优势都源自于企业的核心竞争力，其特征有三：(1)在产业价值链中占据主导地位；(2)具有可延展性，可以延伸辐射到多个环节，而不是无足轻重的小技巧；(3)短期内难以被模仿。就餐饮企业来说，核心竞争力只能体现在五个方面：烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。
烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势？自己定夺。
值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果，不是胜利的前提。
4、现金流和盈利点是什么？
基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么？成本来自于哪些？盈利将是多少？现金流如何？我们暂不问自己：如何降低成本，如何提高收入？首先要问三个被遗忘的基本问题：如何稳定收入？如何控制成本？如何保证现金流？走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是，锦上添花而已！问题在于，“锦”从何来？如何首先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉？这取决于在情况最糟糕的时候，现金流能否保证正常运转。如果不太肯定，还是先想好再行动。
成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，将出现等多的浪费和资金占用，而这些成本根本就无法准确预测，失控的警示并不是骇人听闻。
扩张之前当您计算盈利的时候，可能会把各种收入和成本全部计算进去，尤其是计算收入的口径，往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象，是一种万事大吉的假象。试问：餐厅的主要收入来自哪些？其中的稳定收入有多少？成本最高将达到多少？这不是保守，而是安全，您需要计算出一个正常的现金流，但更需要计算出一个最差的现金流。心里一定要清楚：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样？
想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，这个时候，就需要考虑一系列操作性的问题了：(1)餐厅选址：选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？分布在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？
(2)店面装修：店面装修的风格是什么？装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求？有没有合格的装修队？
(2)食材供应：需要哪些种类的食材？品质要求有多高？有无原产地要求？有无仓储环境和运输时间的要求？
(3)烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化？烹饪设备如何采购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？
(4)餐厅服务：如何体现服务的风格？餐厅服务标准是否已经具备？如何培训更多的领班和服务员？
第二步、如何跨区域扩张？
澄清了战略定位的所有相关问题，之后才能坐下来细细考虑如何走出本地、进驻其他省市。这一步，同样需要回答一系列问题：既然连锁，准备进驻哪些城市？先进入哪个？后进入哪个？准备沿着什么路线扩张？扇形扩张，还是连点成线？滚雪球，还是采蘑菇？采取什么方式扩张？直营，合作，托管，特许？需要多少的资金、人才储备？
1、准备进驻哪些城市？
跨区域连锁，必然要回答：扩张到哪些城市？一般来说，从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。但是，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个？犹如下围棋，前三个棋子落在哪个城市，至关重要！虽然都是二线城市，需求特征和商业环境可能截然不同，这足以影响到扩张的成功与失败，因为任何一个餐馆都需要一个非常敏感的生存环境。这个生存环境包含诸多因素：多大的市场容量，多少的潜在顾客，多大的消费量，多高的消费水平，每人次消费额是多少，每年多少次的光顾频率？如果这些问题都有一些相对清晰的数据，这就是您选择城市的标准之一。
除此之外，这个生存环境还受到商业环境的影响：高档办公楼集聚区、大型购物中心或城市商场聚集区、中高档大型居住社区，这些是不是必需？生活方式的影响也是首当其冲的：生活节奏有多快，夜生活有多长，周末如何休闲？当然，饮食文化也根本上决定着您的生存环境。这些因素，可能不会影响某一个顾客的消费行为，但一定影响整个顾客群体的消费取向，因此也是选择城市的标准之一。
当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，就要看首选哪个城市了，这完全取决于您的决策倾向。如果您倾向于试水立足，和本地的消费环境最接近的城市就是首选；但可能不是离您最近的城市。如果倾向于占点辐射，区域的政治、文化或经济中心显然是首选；这可能也不是省会城市。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是跨区域扩张的最关键条件，而目标市场的符合性程度，则是最要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。因为餐饮扩张不是阵地战，而应当是空袭。
2、沿着什么路径扩张？
在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题——扩张的密度和广度。
当然，还有一个问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度？这是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，谁都不能给您一个确切的答案。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度？事实上很少有企业选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。
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