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编者按： Fuzzy一词本意为模糊，意指暧昧不明。如果领导不能向下属传达准确、清晰的意图，那么下属就只能凭借猜想与臆断去做事，如此一来工作的效率便大打折扣。索尼的衰落，很大程度上就是因为方向的迷失。管理层缺乏行业的判断力，缺乏对不同声音的包容性，缺乏对“自由豁达”的理解性，只是一味向下属灌输“按命令行事”，久而久之员工失去自主性，便再也开发不出畅销的人气商品了。 连载回顾： 以下是采访原文：（原标题「索尼主帅能变就变吧」，刊登于日经BP日文站；作者，宗像诚之） 大曽根幸三： 1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。 记者：出井先生他开始担任社长的时候，大曾根先生是副社长吧。 大曽根：是的，那时候索尼是一家销售额达到4到5兆日元的大企业，新社长想要快速地切换方向也不会说切就切的。因为就算出井先生是领导也好，大贺先生时代遗留下来的路线，作为他宝贵的遗产在一段时间里发挥了作用。 大贺先生为什么选出来出井先生，他的本意我是不知道的。所以我什么都不会多说，只会想「那个大贺先生把出井指名为后继人了」。因为那个时候井深先生和盛田先生都病倒了，关于大贺先生继承人这事根本无法和两人商量。 在大贺先生还是社长的时候，出井先生是负责管理设计部门的，他却经常给大贺先生送一些「播放器材部门应该这么做」之类的报告自荐自己，随后出井先生就被委任负责播放器材业务了。而事实上他主管得并不理想，因为他长期经营海外业务，对技术不甚了解。 反正有各种各样的报道，都这个份上了，他做的事是功是过我不想说了。 只是，回看索尼这20年的历史，我反复主张的事情应该是对的。像索尼这种高科技企业，组织的领导不能离开技术。不让新的技术沉沦下去，而是让其继续往前进化。不早点理解这一点，并想象将来能带来什么样景象的话，不管什么样的产品和服务都不能带来利润。 但是请不要误会，我不是批评而是担忧。我担忧的是索尼的经营层对电子业务「还有没有什么可以做的」。事实是，大贺之后的20多年索尼持续没有技术系的主帅。正确地说大贺先生虽然精通的是声乐，但他是个有专长而又能理解多面技术的人，所以他也理解技术。这可能是他在井深先生和盛田先生的影响下得到锻炼吧。 我也一样。如果我在既有产品上提出延长路线之类的产品提议，井深先生就会骂我「就没有更加飞跃的想法了吗」。我在担任课长的时候受到了井深先生的严格训练。 所以今后的索尼主帅能变就变吧。 我现在最担心的是，到底有多少既懂得技术又会管理的人。现在董事会里面也没有技术系的人，这到底能不能监督索尼的经营啊。 比起“优秀的人”更需要“能人”记者：索尼的「社长风（译者：风气，详细请看上篇）」变了社员也接着变，而且下任的领导人才也没有培养，你说的是这个意思吧。 大曽根：现在正是索尼的业绩在回复的时候。但是一直持续10年以上的裁员，这些优秀的工程师一旦辞退后，不管业绩怎么改善都不会回来了，这个是个不小的后遗症。这些优秀技术人员的外流已经持续了10年以上的时间。 要投资哪个技术，要让哪个业务扩大或缩小。要作出这些经营判断的，需要能预判技术发展并保持一惯性的经营者。现在问题是，不只是主帅不能预判技术，连进索尼的人也变了。 随着高学历的人渐渐进入索尼，索尼也变了。虽然说随着企业做大，从而需要高学历的人是肯定的事情。但是公司这种组织并不是说只要优秀人才就能良好运作的。要让他们发挥机能，就必须要具有品德和胆量等人格魅力的，并能概括组织的“能人”。而培养好“能人”并让其率领组织的话企业就会良好地运转。 记者：是新的大曾根语录啊。「要让优秀的人发挥，就必须要“能人”」。 大曽根：简单来说，井深先生和盛田先生就是“能人”了。正因为这样，所以索尼里面的优秀人才才能无限发挥自己的能力，活跃于工作之中。世上有很多优秀的人，我想这个和正在经历困难的东芝和夏普是一样的。但是如果没有让能率领优秀人才的“能人”站在组织之上的话，那就会出现经营失败和财务造假等这种足以颠覆公司的问题出现。 只有优秀人才的公司是不行的啊，让那些优秀的人率领公司后，他们只会采取对自己安全的选项。结果就是，有趣的东西不出现，崭新的想法被摧毁。于是有想法的社员干劲尽失，不能发挥实力而变成“不良社员”腐烂下去。 「能走出母公司的是幸运儿」大曽根：而相反的，“能人”是胸怀广阔能重视那些想出崭新想法的人才，这里面也包含了奇人怪人。他们能看出一个将会成为革新产品的技术，短期之内都不能开花结果也会踏实地研究开发，以沉稳的姿态让部下继续地开发下去。而能做到这一步的就是“能人”了。不只是井深先生和盛田先生，大贺先生也是那种人。 但是随后的索尼变成了一堆有高学历与能力的优秀人才扎堆的组织了，而让其发挥作用的关键人物“能人”却不见了。现在倒是期待着，从母公司分割出去的地方可以培养出那种人才。 现在也偶尔被曾经的部下邀请到索尼的工厂里面进行演讲。我和索尼海外工厂的人有过对话。他们反复说「到了母公司以外的海外据点后观点就改变了。从外部看母公司，能看得出不行的地方和课题」，也有这种意见「虽然被母公司分离出来的人可能会变得很沮丧，其实倒不如说是幸运的。在这里感受到的索尼问题要铭记在心里，等回到母公司的时候再用于改善」。这些从索尼母公司被调往海外工厂的员工，从他们身上都能感觉到活力。这些话不是他们为了开导自己而说的，是他们的真心话。 事实上，雷曼危机后重建出现巨大赤字的日立制作所的川村隆（曾担任日立制作所会长兼社长）也是那样过来的。他退任副社长后离开母公司出任分公司去了。那时候，他客观地认识到母公司要面对的课题。然后当日立集团陷入经营危机之时，他就被召回母公司，他将从外部看到的不合理的地方应用到改革上，而让日立再次振兴了。（出于书籍『異端児たちの決断』） 迎合的是朋友，是拍马屁…记者：随着持续的裁员行动从索尼内部传出，将突出的人辞退掉让人才同质化的事。近年来不只索尼母公司，连工厂级别的地方也有排挤特殊人才的气氛。 大曽根：这可能是把索尼的代名词“自由阔达”弄错了。这话绝对不是我想怎么干就怎么干，这就是自由的意思。这句话的本质是「谁都能自由地去思考发言」。 井深先生和盛田先生让课长级别的技术系人员也能充分参与讨论。他们在理解技术的同时，撇开上下级的关系，重视自由阔达的讨论。包括大贺先生，他对持有反对意见的人也非常尊重，经过认真斟酌过后再做出决定。遇到反对意见他以“原来如此”来认真对待。 对反对意见也认真对待并积极交换意见，概括好方向后再做最后的决定，这才是应有的姿态。但是如今竟然将一些迎合的人，和拍马屁的人集中在一起，不让反对意见出现，这中经营层和干部任意妄为的做法是不行的。不就是因为这种状况一直存在，所以索尼才常年迷失吗。 从出不了人气商品这个事情就可以看出，不只是经营层，连产品开发部门也是一样。在得到上司承认为止，要准备太多计划会议和预先工作了。就算一开始是崭新的想法也好，到被承认为止需要反复地开大量的会议，渐渐地尖角被磨圆，自然而然就变得无趣了。这种事情可能从出井先生时代开始，到现在的平井先生体制为止一直持续下来。只要是和我有过对话的现任内部人员都有这个共识。 「电子业务能全体分公司化就好了」记者：2015年的经营方针说明会上发表了就母公司的电子业务，音频以及半导体等产品部门都细分然后分公司化，说明了各个业务的快速决策决定，责任明确化等。 大曽根：追溯到过去斯金格的时代，实行了重视电影和音乐而无视硬件的方针。但还记得索尼这个品牌让世人所熟知的东西是什么吗？就是电子业务啊。 经营的领导已经失去对技术的预见能力的话，就趁早把股份分公司化。把电子业务分公司化后，让那边的技术系人才成为领导人就好了。让懂电子技术的人来负责电子业务。就像现在金融业务上让懂得金融的人来负责一样，娱乐业务也是一样。因为每种业务的人性格都不一样，形成那样的经营体制挺好。 但是为什么，没有把所有的电子业务整体分公司化而只把电视、音频、半导体、相机各自地分公司化呢。这是索尼经营领导层放弃承担责任吧。我看到的只是要由各个部门分公司化的负责人自行决定政策，出问题了就他们各自承担责任的做法而已。 而且，能看得出来一有机会的话就把业务一个个买出。有那种意图的经营方针已经透露出来了，看到这个样子的社员都绝望了，连退休人员都觉得遗憾。于是现任的社员就到我们这些退休人员这里发牢骚了。我们听到这些话感到非常的受不了。 因为是有着8兆日元营业额的大公司，所以要改变方向是一件非常花时间的事情。因为是艘巨舰所以应当在数字潮流涌过来的10年前，预先把电子业务全体的分公司化。如果在10年前给予电子业务自由的话，索尼应该不会像现在这样了。 记者：大曾根先生于2009年，写了一篇批评斯金格体制的文章。题名为「索尼啊，你堕落成“普通企业”还能做什么（译者：由于日本索尼公关的“努力”网上只有寥寥1000字而且真假不明的内容了）」，我也从索尼的退休人员那里读过了。那时候正是对会长兼CEO的中钵先生更迭，而会长兼CEO的斯金格先生连社长都兼任，导致独裁色彩变得异常强大而敲响的警钟。 大曽根：我的确向斯金格写了提议书。只是，我想先说明一下到现在为止都被误会了。这个本来就不说为了刊登在媒体上面而写的提议书。这只是我把我想到的事情汇总起来的文章，但是没想到居然在网络上面传开了。 让我头疼的是那些索尼的现任和退休人员说「大曾根先生说的真不错！」。当时索尼的公关部拿到这个东西的时候都慌了，他们来问我「你不会想要把这个东西登上媒体吧」。那是当时我想对索尼经营层所说的话的总结，并没有想要刊登在媒体上。现在也有部分被流传到网上，应该没有被刊登到正规媒体上的。不过网络真的厉害啊，透过电邮连海外的业务部的人都看了，甚至传到了其他有留意索尼的人那里。最后，连斯金格和社外董事都读过了，算是达成最初目的了。对于他们来说是「拳拳到肉，枯骨铭心」了（笑）。 但是索尼经营还是毫无改变，真是遗憾。 本来我不想写提议书这种损招的。只是当时我实在压抑不住，必须要告诉他们要好好经营。而突发奇想地做了这事。 写了替社员表达不满的提议书记者：惹得你要写提议书的地步，当时大曾根先生你周围到底发生了什么事呢? 大曽根：打过交道的业界人士还有索尼的内部干部们很多来过我这里进行交流了。不只是干部，好多一线的女性员工也来我这里发牢骚。大家都来我这个引退的人这抱怨不满是一件难以启齿的重大事件。 基于这些社内的声音，我作为一个退隐江湖的人就依他们所说的写了那篇文章了。但是他们还是当没听到，那文章被上层看到过后还是无动于衷，于是这些年还是有社内的人反反复复到退休人员那埋怨。最后这10来就是一直寄托于裁员，以达成业绩恢复。而且不只是把人给丢了，还把不动产给卖了，这不是吃老本吗，而又没有出现能救活公司的人气产品。 现在不就是把社员和资产放出去然后让数字变得好看点而已嘛。我真的不想看到这种状态持续下去，所以索尼的退休人员们都很担心。而满怀期待的索粉也感到寂寞了，交易零件厂商也是一样的。 在意「其他公司反应」的索尼社员大曽根：现在，就算拿着新开发的零件到索尼，索尼的社员也只会说「这个零件有被其他公司采用过吗」「其他公司怎么评价」。这真的令人吃惊。以前反而是没有其他公司采用过为优点，而率先采用。因为不那样的话就不是新产品了。如果要等着其他公司的评价，那还能做出崭新的产品吗。必须要不理会实绩什么的，用自己的眼光去判断零件是否拥有潜在能力。 对熟知索尼光辉形象的人来说，这10年索尼已经是无法想象的了。我和社内的年轻人喝酒的时候听到，索尼社内持续地发生令人难以理解的事情。 「工作的报酬就是工作」记者：作为“索尼人”引以为傲的地方，是大曾根先生没有奉行当时的工作哲学。大曾根先生对工作非常热爱，曾经说过「工作的报酬就是工作」 大曽根：有点好笑吧，以前薪水不是银行汇款的，而是装在信封里亲手交给个人的。当时我对工作很专心，经常通宵到早上一边讨论一边开发新产品。就那样在公司里想这想那的，经常在发薪日把装薪水的信封就直接扔到抽屉里然后回家了。于是第二天早上老婆就会问「你昨天不是发薪水了吗」「啊，是啊，放到抽屉里了，今天一定带回来的」就变成这种对话（笑）。工作有意思的话就会变成那个样子的。在那种气氛之下会想着接下来要做些什么呢，然后动手开发，真是快乐得不得了，把薪水给忘记了也没办法了。因为比起薪水，给我有意思的工作更能吸引我。我的周围也是一群这样的人。所以我才对部下说「工作的报酬就是工作」。 因为对于好好工作的家伙，作为奖励我会给他“有意思的工作”。大家都是比起单纯的薪水，有意思的工作才是生活的动力。所以，才诞生了有意思的产品。 明明业绩很差，领导居然还有数亿的报酬？大曽根：我觉得这种价值观，放在如今的日本人也是懂的。但是在斯金格经营的时代，报酬变成数亿的时候，就不懂了。这是我个人的想法，如果他能给索尼带来好的业绩，那么拿几亿报酬那也是无可厚非的。但是又没有把索尼的业绩做好，拿这么高报酬那就是怪事了。业绩那么差而这些高层居然还拿那么高的报酬，普通的社员当然是会失去干劲的。 最令人不可饶恕的就是，他们会为了那种报酬体系而研制了一套管理体系。我只看到报酬委员会的人们把“朋友们”集合起来，然后利用正当的理由一下子提高自己的报酬。然后索尼高层的报酬就一下子变成数亿日元这个单位了。我倒是希望他们能把业绩提高上去后才那么做。 话题就到这里吧。我以前说过「工作的报酬就是工作」这话吧，但是那种像训话一般的话，我即便向部下说明了，大家也听不太懂。所以我只能用极其简短的话来解释，并且让听的人便于理解。 上司Fuzzy部下就会Busy大曽根：你知道有段时间流行把“暧昧”的意思说成fuzzy吧？那时候我也训话过「上司模棱两可，部下就会忙得不行」。这句话简直就是完美诠释了近年来索尼的经营状况啊。对于经营方针，上层尽说些让人摸不着头脑、暧昧的话，下面的人只会瞎猜，导致迷茫与混乱。 （未完待续） 声明：本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章，原作者宗像诚之。翻译仅供分享，不代表爱活网立场。 |
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