思维，决定一切(下)2009-05-29 21:31:01| 分类： 人生哲学 |举报 |字号 订阅 第6章 战略实施，没有什么比做到更重要瞎子背瘸子——优势互补战略 战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。 不同企业不同阶段的战略思维并非一致，任何战略思维都是为企业发展所做的阶段性指引，因此也就没有一个相对而言较为统一的框架，但正如我们多次强调的一样，成功的企业，各有各的成功模式，但一些基本的战略思维却是他们共同具备的，如果没有这些战略思维，他们的战略就会陷入无轻无重、无急无缓的状态之中。经盛的战略咨询项目较为关注的一点是该企业要集中的战略思维是什么，在这种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战略思维，就是优势互补的战略思维。 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么自己不去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！” 相信许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的一点是，小男孩要掌握一定的技巧、一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自己去拿的战略。 借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论哪一个企业都不可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。 整合资源——借势发展的战略 整合与借势，是我们给企业做战略咨询时经常考虑的关键战略思维。 天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！ 天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。 企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑的问题。 我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是： 最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！ 但我们给他们做的战略咨询理念却是： 用天下人的资源做天下人的事业！ 这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它能降低全社会进行交易的成本，也就是说，企业将交易通过内部化而降低了市场的交易成本，因此它存在价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。 将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。 对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说，这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资源的掠夺。 另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和规范化！ 只有实现了核心技术的模板化、标准化和规范化，才能将关键技术转移，才能使合作企业有可能发展壮大。 战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是集体的，是社会的，如何调动各种资源为实现战略而服务，是企业战略实施的措施之一。 战略执行力的保障体系——年度经营计划 战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。 对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有许多企业都被称为是没有战略执行力的企业呢？ 其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当做战略来实施，所以他们没有战略执行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因此也就谈不上战略执行力的问题。 大型国有企业的问题主要体现在三个方面： 一是战略实施的前提出现了问题。 为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！ “计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的偏差。 年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。 我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是有调研，但却是为了结论而调研，也就是说，有没有调研，结论都是一样的，只不过是希望通过调研来强调结论的科学性而已。 我们将这种为了证实结论而进行的调研叫结论调研，将这种为结论调研而进行的战略称为计划战略！ 为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！ 紧贴市场的调研体系，是战略实施的根本保障！ 战略是走出来的，而不是想出来的。 只有了解过去，才能理解现在，才能把握未来！ 二是负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！ 可能这样说有些偏激，而现实情况却由不得我们给予粉饰。许多企业的所谓战略基本是上级机关给予的计划战略，他们自己并不认同，或者根本不知道为什么会有这样的战略，所以在执行时纯粹是应付任务，与其说是在执行战略，还不如说是在将计划落实成任务而已。还有一些企业领导在执行战略计划时，考虑到个人任期的原因，为降低投资风险，故意不落实战略或推延战略实施。所以中国企业的战略没有执行力的原因首先要考虑的原因是负责战略实施的责任人对战略的态度问题，再完善的战略实施体系，没有一个良好的心态去实施它，战略失败是注定的！ 三是中国企业不善于总结！ 相信有很多人反对这个观点，中国企业的会议最多了，可以说有的企业天天都在开会，每天都要做工作汇报、工作总结，还说我们不善于总结？把问题与经验总结出来，只是做一些罗列，然后就将其确定为工作总结，这只能说是完成总结的第一步。 总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。 我们之所以说有的中国企业战略实施体系很完善，是有根据的。这些企业的战略实施体系从时间维度的分解上，从年度经营计划开始，到季度经营计划分析，月度经营计划总结，一套时间保障体系已经建立起来，并且有相关的制度给予落实；从战略目标维度的分解上，从公司战略目标，分解到部门目标，再分解到岗位个人目标，这一系列的措施也都有了；从责任维度的分解上，公司给高层确立经营责任书，分管主管给部门下考核指标，部门给个人建立考核目标体系，所有的责任通过这套目标考核体系落实到部门，落实到个人。而且有些公司还将考核的结果与绩效挂钩，与退出通道挂钩，因此也具有很强的激励与惩罚功能。 反观西方的战略实施体系，其实他们的战略实施体系也没什么高明之处，只不过他们将战略的实施体系上升为工作模板、工作流程，上升到理论阶段，并真正将它作为战略保障的重要措施去做而已。现在国内有许多人在推广西方的战略实施体系，并在前面加上了几个英文字母，如5H、4W什么的，仔细分析，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，中国企业确实是不懂得总结！ 中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念和思维！ 中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此还谈不上他们在战略实施的执行力方面存在问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！ 战略并不仅仅指一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指战略管理的思维方式！ 德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。” 许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们并没有太多的间接知识积累。但是，如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在哪里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏形），同时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问题。 不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。 这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反应灵敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。 这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片、无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程。 完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。以下为经盛公司咨询战略管理模型和战略运行体系目录。 生产搞不好，战略犹如空中楼阁 战略犹如一匹马的头部，它牵引着马行进的方向，公司要发展，就要“惟马首是瞻”。 而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。 无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标实现的前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危机。 我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场进行严格的管理，缺乏现场管理的制度与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前期的调研过程中发现他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是4个人组成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对产品质检的责任由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的钱都差不多，出问题了由小组成员共同分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。 由于该公司的产品质量不稳定，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，终有一天会掉下来。因此，宏观战略需要微观的生产经营来支撑。 作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，万丈高楼平地起，战略管理工作不能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。 我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们认为，有宏观的战略指导，是企业取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业有基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。 生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱教竞争对手赚钱，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界上没有人会这么做吧。 但这不仅仅是一种想法，而且还是一种现实，在中国真实的现实。 这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界500强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数的速度增长。 在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。 这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。 对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。 真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！ 像雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。 中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大；一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。一方面，这是中国中小型企业的困境，另一方面，这也是中国大型企业的机会。 在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业成本低廉，加工能力强，而且地理位置很集中，彼此竞争激烈，大型企业不难找到适合自己的代理加工厂商。 学会教别人赚自己的钱这种战略思路，中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。 在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，这样影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的计划，按照现金流量分析，可能会使公司在未来几年内依然处于低利润水平和现金流紧张状态，特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险。但如果不这样做，公司又面临生产规模偏小、生产成本居高不下的困境。我们对此提出的建议是： 减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主、外协加工厂商为辅的生产格局。 投资计划的改变，一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道： 不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。 而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略实施的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的做法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。 实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们为他们公司生产基地规划提供的建议。 加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则： 1．符合资源导向或市场导向的关联性协同原则——贴近市场或者原材料产地。 加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应包含对消费市场的良好的辐射度。生产基地设置于集散地能够起到以点带面、整合各种有利资源、少投入、低成本、多产出的作用。 2．依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。 生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务的任务，但其各组成部分由各事业部自主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，将生产基地的共有原则与独立原则相结合。 3．针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。 4．分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。 5．符合公司自身驾驭能力。 从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划一般不宜扩张过大、速度过快、追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。 别人的也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，关键看你站在什么角度。站在整合的高度理解竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源！ 创新就是80%的模仿加上20%的改进 中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到自身管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。 第一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。 第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。 第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。 经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。 在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！ 什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；100%一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80%的内容是一样的，余下20%不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20%有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。 我们理解的创新就是，80%的模仿加上20%的改进。 其实这80%和20%之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就是我们定义的范畴。当然，这里并不涉及有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。 在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新最近为一家公司做咨询，该公司战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。” 我们问他：“是什么样的岗位？” “例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。” “不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后勤人员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但是，如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。” 这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是哪种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。 创新是有风险的，因为创新意味着不确定性 华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。 针对华为的管理创新，网上曾流传这样一则笑话，说IBM前CEO郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他:“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？” 这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就像这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道。 所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与创新才是我们的终极目标。 在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话： 经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！ 它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者像汤姆·彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。 不要将所有的消费者都当成你的顾客 现在中国市场的机会非常多，特别是一些大型国有企业，它们凭借国家资源的优势，在许多方面都占尽先机，这从很多企业都在采用多元化经营的模式就能看出来。在一定范围内，在相当长的一段时间内，不可否认国内存在着投机比投资更有吸引力的情况，因此许多企业的假设是：只要有消费市场，就有盈利空间，公司战略就可以将其考虑为业务领域。 这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到头来什么钱都赚不到！ 这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的项目公司都要做！ 市场细分，就是要做到有所为，有所不为！ 在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。 俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮。”在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。 对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，有些甚至完全不同。因此公司在制定战略时，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，只要抓住能够使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也就形成了。因此公司战略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。 一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。对于不同企业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产生利润的来源和模式是不一样的。 例如石材行业，最上游的是石材原料销售，接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售，最后是标准产品销售。这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它们的对象都是石材，所以许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。 按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管产品的性质是一样的，但它们无论从赢利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力，却要介入以上各个环节，将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！ 大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门槛很低，许多企业很容易就能进入这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的赢利模式是怎么产生的呢？ 众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化，将星巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖啡界不折不扣的看板企业。 从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了某些著名的咖啡制造商。 从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。 美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。 细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。 第7章 战略监控，能把握的风险就不是风险德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！ 不确定性是我们惟一可以确定的东西！ 变化是我们遇到惟一不变的东西！ 我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！
既然风险是不可避免的，就要尽量控制它
战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。
市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观 判断的基础上，对未来市场作出的预测和分析。
因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免 因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行 战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前 采取措施加以改进。 战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度，具体的操作方式如下： 战略调控的原则： 1．一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连贯性。 2．可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。 3．可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。 4．系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。 战略监控的操作步骤： 1．根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。 2．根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。 3．如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间进行评估，分析其具体差异原因。如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。 战略是原则性上的灵活 原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工作重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。 灵活性就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变、哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。 通常公司战略制定的期限是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所作的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所作的年度分析进行战略安排和调控。 战略调整可分为常规性调整和临时性调整 通常，战略常规性调整的周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义。 临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件： 1．客户订单临时由于客观原因发生的根本性改变； 2．市场发生不可预见性的短期调整； 3．公司非正常的领导层更换； 4．原材料的短期价格变化。 以上原因都是强调在短期内而且是客观造成的，如果是由长期因素及主观因素造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论哪一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。 正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在哪些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能避免 所以，能把握的风险就不是风险！ 用管理兔子的方法求生存， 用管理骆驼的方法求发展 入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也在各抒己见。 当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适。”在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析哪一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。 用战略的眼光思考问题，用战术的办法解决问题； 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！ 这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？ 对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题。所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。 兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。 但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！ 一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。 骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。 “骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场对他们发出的召唤。 大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。 可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。 兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。 相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。 1987年中关村5000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业垮了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。其原因就在于，当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联想的几大战略思想： 第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。 联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元的规模。 这就是成功企业的特点：不在生存中求生存，而在生存中求发展！ 生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。 战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来 战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来。 这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间作出抉择。 运行年度经营计划有两大重点： 一是对风险的防范。 通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方面的运作情况。 与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。 如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。 世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。 所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础二是要做到预测性。 一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。 经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。 周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。 月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。 季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。 年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。 半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。 年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工作已经开始。 通过这四种会议的跟踪，战略调控是否具有及时性和弹性就可以在体系上给予保证。 可能会有人怀疑，这样公司不变成会山会海了吗，除了开会大家还要工作吗？ 这就是会议的效率问题。如果不对会议的形式、内容和流程进行规范，战略分析会就很有可能变成浪费时间而结果一无所有的官僚作风会了。 因此，会议本身并不会造成官僚作风，如果能够提高会议的运行质量，会议的效果可能比你想象中的要好几十倍，这也是有效沟通的主要内容。 当然，战略调控体系不能仅仅依靠会议来运作，它还要通过有效的信息收集与分析体系才能完成。 经盛公司战略分析会规定： 1．明确分配个人发言时间 周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。 2．安排好发言顺序 总经办（汇总简报）——市场部——客户服务部——生产部——质量部——财务部——人力资源部——总经办 3．确定自由讨论的时间 周例会一般安排20分钟，考评会可安排30~40分钟。 第8章 信仰的力量：人类因梦想而 伟大，企业因文化而繁荣我们在咨询过程中经常会问客户这样的问题：“您认为幸福是什么？”不同的人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理想而生存，理想所固有的使命就是为了实现这一理想，而不是幸福。这个理想作为最高条件，当然在个人意图之上。”从这句话我们理解到，人的生存不仅仅是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，这里面隐含着这样的假设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。 我们在做企业文化培训时经常会说这样的观点：人是灵性的动物，除了物质之外，人还有更重要的需求——精神需求。以此为基础，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业常青的企业都要满足员工的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际运作的层次论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质的角度留住人才，成本会很高，而且越是高层次的管理人员，物质需求就越淡漠，所以除了传统的人力资源激励手段以外，引进现代企业文化模式也是企业发展的大势所趋。 精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大梦想，才创造出许多令人叹为观止的奇迹。 企业因为有了凝聚人心的企业文化，才打造出一个又一个承载梦想的百年老店。 当我们将经盛的口号定为“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”时，就意味着我们要为企业的繁荣昌盛而奋斗终生。在企业文化领域中，我们需要跨越时空的想象，为建立事业而跨越时空的想象。企业家要想创建一个百年基业，就不应该为现在而生存、发展，一切都应该为了未来。没有前瞻性的眼光，就肯定不会有伟大的事业。 我们如果理解了文化的真正内涵，就可以理解为什么数百年来，犹太民族是惟一没有领土的国家。因为犹太教义把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管他们分散在世界各地的犹太人居住区里，但只要是犹太人，他们从出世就背负起创建自己国家的责任，这已经成为他们每一个人血液里流淌的信仰。 每个人都拥有不同的信仰，每个企业也都有自己的信仰。当梦想成为现实时，信仰的力量也就显现出来了。 一个乞丐的梦想 有一个乞丐，他有一个梦想，就是天天有面包吃。于是上帝满足了他的愿望。当他能天天吃上面包后，他又梦想一间能给他挡风遮雨的房屋，上帝又满足了他。这一次他又梦想有一份让他可以有稳定收入的工作，接着又想有一个漂亮的太太和聪明的儿女，下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕…… 从乞丐的梦想我们可以知道，人性天生就有各种各样的需求以及欲望，正如马斯洛所说的，人的需求从最低的生理需求到自我价值的实现，是经历了一个从低级到高级的发展阶段，正是这些梦想支撑了人生存的欲望。而对于企业而言，这种梦想的力量源泉来自企业员工自我价值实现的需求，也就是企业文化的使命所在。一个企业之所以能够凝聚优秀人才而基业常青，主要原因在于它能唤起员工内心对自我价值实现的渴望，能够使他们认识到企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，还有更丰富的内涵，如下图所示。 因此，当我们知道连乞丐都有如此美妙的梦想时，我们又怎能忽视我们企业员工的梦想呢！当企业全体成员都拥有一个共同的梦想时，那这个梦想就成为企业的信仰而永存不衰。 与此同时，我们还必须知道： 拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。 只要是人就肯定会有梦想，乞丐的梦想也是所有人的梦想，而乞丐之所以成为乞丐，我们之所以成为我们，是因为我们拥有乞丐所没有的能力，实现梦想的能力！ 梦想与现实往往只有一步之遥，能否踏出这一步，取决于你是否具有信心、勇气与决心，但归根结底是你的思维。 文化的层次，如何认识你的爱人 我们经常举这样的例子，告诉你应该如何认识一个企业的文化。 两个男女青年，经过朋友介绍后初次见面，他们是如何认识的，过程通常都是这样： 首先，他们在人群中通过相片或别人的介绍，大概知道对方的相貌、身高和衣着等，凭着这些特征，他们找到了对方，也正是有了这些外表特征，使他们对彼此有了感性的认识。 这个过程在企业文化中就是该企业的形象、物质环境、产品形象、视觉形象等等，这些企业特征是最容易被人感知的，我们称为企业文化的外显文化，也就是企业文化的第一层。 接着，他们在相互认识的过程中，比较关心也比较容易获知的第二方面信息就是对方的身体状况、生理情况等等，也就是身体有没有缺陷、身体健康有无问题等。 对于企业文化来说，这个过程一般是对企业相关制度的认识，例如人力资源、公司战略、组织架构、治理结构、规章制度等，这就是企业文化的第二层，制度文化。 第三步，在双方进一步沟通之后，他们都会通过各种渠道去了解对方的人品、性格、道德情况等等，这些是必须在深入交往和进一步发展之后才有可能得到的信息。 在对企业文化有初步了解之后，员工关心的就是企业在精神方面的价值倾向，如使命、愿景和核心理念等等，这是企业在运行过程中倡导的精神准则，也是企业文化的第三层次——精神文化部分。 最后一步，在谈婚论嫁之前，还有一个非常重要、但却是很多人不懂或没有掌握的关键步骤，就是深入地分析对方以上三层内容后面潜在的人生观，也就是他为什么会有这样那样的观点或行为，支撑在这些现象或价值观后面的是什么样的人生观，是积极进取、得过且过还是怨天尤人。人生观是一个人最真实的反映，只有将这些了解透了，才能做出是否以身相许的最后决定。 企业文化与此完全一样，在对一个企业有了三方面的认识以后，你是不是就知道他们的企业文化了？ 答案只能是你只了解了百分之五十，还有一半你不了解。为什么？ 企业文化三层内容的后面是企业的哲学，它是形成这些企业文化现象的根本。例如，一个企业提出“以人为本”的口号后，是否意味着这就是他们倡导的价值观，可能是也可能不是，如何去判断？只有通过深层的沟通和观察，推断隐藏在价值观背后的企业哲学，才可能真正掌握企业的文化根源。因为同样是以人为本，有的企业是假设人是恶的前提下的以人为本，那他的文化措施就是在完善管理制度的前提下给员工以激励。如果企业假设人是善的话，那企业就应该在完善制度的基础上将对员工的精神激励最大化。这两种可能从表面看不出很大的差别，实际运作过程中却存在很大的侧重点差异，这只能用心意会，而不能用眼来观察，即是“只可意会不可言传”，它需要专业和文化的敏感性。 做大、做强、做久之道 做大与做强，中国企业谈得很多，但是做久却是近段时期才开始的话题。 中国企业大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，目前的主要矛盾还是做大与做强之间的矛盾。而对于西方有着一百多年发展史的企业而言，他们的主要矛盾是做久与做大之间的矛盾，因此做久的基业常青之道才是他们最为关注的焦点。 这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间大概是40~50岁，全球1000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3.5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿命只有短短的二三年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99%的企业却从来没有“做久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。 从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为当企业还在为生存与发展忙得焦头烂额的时候，真正有时间和精力去关注《基业长青》里面所说的那些文化现象企业又有多少呢？ 马斯洛的需求层次论同样适用于企业的需求。当企业还没有度过生存与发展关的时候，它最大的需求就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多的是如何生存得更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值，对于员工的价值等，这就是企业文化的内容。 当然，我们上面说的是一般企业的规律，优秀企业与众不同之处就在于当它还处于生存期、别的企业还在为三餐发愁时，它就已经在考虑它的存在使命、社会价值等高层次的需要，并为之付出实际行动，所以它能够成长为优秀的企业。 文化战略，将文化做成像战略一样实在 不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题： 企业文化如何做实？ 文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。 研究和实践企业文化的三种境界为： 第一种境界是内外皆虚。 这种境界是就文化论文化，形似神不似。操作层面最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变的。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验，但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。 这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设作出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，在新框架上套用旧理论，那有用吗？ 第三种境界是内外皆实，上下务实。 这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们惟一能做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家的人，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化的探索先锋而已。 哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。 以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟别人讲企业文化。 经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。 企业文化对于经盛公司而言，就是：从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源的层面配合文化。 我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要让文化像战略一样实在。但无论怎么实在，文化还是感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。 所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是以战略为导向的整体制度、机制和程序的系统性实施保障。 企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。 中国企业哲学以融会中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要规划一个超越相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识以及必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。 企业文化在组织构架中如何保障它的实施？ 一般来说有三种形式：第一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，企业文化的职能可以通过人力资源部这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，它使得人力资源与企业文化变得非常紧密，国外企业一般都将企业文化列入人力资源管理职能。这种做法的不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，涉及到许多部门和各个管理环节。人力资源部不是一个综合部门，它所考虑的以及它的职能范围会使企业文化局限在操作的层面上，企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对而言可以将企业文化与其他部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但企业文化始终只是企业里的某一项职能而已，还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这在很大程度上加强了文化的职能，企业基本上就可以将企业文化作为一种战略定位开展工作了。 我们并不赞成为了文化而文化，当公司还处于中小型企业阶段，相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，也不必说一步到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要企业文化发挥作用的时候，只将企业文化作为一项管理职能就可以了。 我思故我在——企业哲学 人与动物真正的区别在于人有思想，而动物没有，有思想是人的特性。有了思想，人就要考虑人生的意义和价值。工作是快乐的还是痛苦的，都在人们思考的范畴之内。如果没有了思想，人的生活也就失去了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。 思想凝结在物质产品中便成了物质文化，而思想反映在企业上便成了企业文化。文化是人的文化，是有了人才有的。我们说企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样的工作才是有意义的，自然企业的凝聚力也就加强了。 一个优秀的企业家首先是一个哲学家。“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节”。说的是春夏秋冬四个季节，如果一个人对时间、季节的变化看得很淡，其实就没有春夏秋冬四季之分了。把什么都看得淡，也就无所谓在乎什么了，所以说态度决定一切。 要了解一个时代或一个民族，必须先了解它的哲学；要了解它的哲学，必须在某种程度上让自己成为哲学家。从企业管理来讲，管理的根本问题是解决企业运营中的各种矛盾。而哲学在人的思想中又是占统帅地位的，指导人的一切活动，所以管理的所有问题都跟哲学有关，某种程度上可以这样说，管理学就是管理哲学。 企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设、由此产生的价值观以及价值观指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”以及“如何存在”。 哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构、战略决策等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着企业的经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组成部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。 鱼与熊掌兼得——企业哲学的精髓 企业在经营中会遇到许多矛盾，如何解决这些矛盾就是企业哲学的体现，企业哲学就是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，这就是企业文化是个性化的根本原因。 我们不应该用“非此即彼”的思维方式来框限自己，“非此即彼”是一种不轻易接受矛盾的理性观点，优秀企业是不会受矛盾限制的，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余。他们不但能同时做到兼顾两个极端，还可以区分黑白，他们的做法并非采用“平衡”的理论，更不是所谓的“中庸”之道。他们既能做到不断的变革，又能保持企业发展的稳定性；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到机制上的灵活，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说：“第一流的人才是那些尽管同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作某项工作的人。”这就是优秀企业与众不同之处。 我们可以用中国的太极图来说明这些矛盾，通过化解这些矛盾让企业获得持续的高速增长。利润是企业生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，但利润不是最重要的。世界上可以基业常青的企业没有一家企业提出他的生存就是为了利润。目前中国企业存在的时间太短，所以没有可量化的标准，大部分企业只提出做大做强的想法，没有把企业做久的概念，因此中国目前所谓的一流企业能否持续经营做到基业常青还是个问题。所以，重要的是自我存在的价值，比如默克医药公司，他们的老总就说过：“我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”说明利润并不是一个企业的最终目的，但是在实现自我价值的同时，利润也会随之而来。我们认为，表现企业文化的内涵，需要胸襟，需要眼光，需要有与众不同的耐力。 矛盾的统一——方圆之说 方圆之说中方是刚，圆是柔。俗话说没有规则不成方圆，方中有圆，圆中有方，圆可以使方变柔和，同时也被刚制约。 从管理学的角度分析，方代表制度，圆代表灵活。制度是刚的，任何人在制度面前一律平等，不然制度就没法实施。但制度约束的对象是人，人是讲究人性化的，因此在制度原则性的基础上又要有一定的灵活性，所以在方的里面有圆，表示在遵守制度的前提下可以灵活变通。同时在方的外面，也就是在制定制度的全局上，也要考虑到该制度的适应性，不能因制度而制度，这又体现了在方的外面还有圆，两者之间紧密相联。 企业文化的定义很多，我们认为企业文化应该是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，其中最难解决的一对矛盾就是企业追求的到底是“利润”还是“崇高理想”，优秀公司追求的是务实的理想主义。他们的企业哲学既是务实的又是理想的。 你想赚更多的钱你就必须学会放弃更多的钱，这听起来是矛盾，甚至是不可理解，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。 越是简单的就越是复杂的，正如我们上面所说的世界500强之一的默克制药公司，它的企业使命就是“保存和改善生命”，而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标，企业要生存就必须要有钱，必须使利润最大化，但企业不能只为赚钱而存在，因为企业的人不能只为赚钱而生存，必须要有超越金钱之上的力量支撑企业生存下去，这就是企业的核心价值观，将企业中员工的精神发挥调动起来，让他们的工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。 企业哲学是一种境界之学。 企业哲学结构 企业哲学可以分为三个层次。 第一层，即核心层——“企业为什么存在？”这是解决企业存在价值的问题，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者意义。它是跟企业的发展阶段、企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚成立时，更多考虑的是企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。德鲁克认为，创办企业第一要问的问题就是：“本企业是个什么样的企业？”这个问题看似简单，但回答起来却不那么简单。 企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说，它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。 企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，即经营理念(motto)的问题。这一层次涉及的内容最为广泛，它随企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。 使命——企业存在的理由 假如有一天，你能够衣食无忧； 假如有一天，你能够周游世界； 假如有一天，你能够实现所有物质上的满足； 有没有什么原因，使你愿意继续留在这家公司工作？ 我问过很多人，人为什么活着，绝大部分人都回答不上来。他们可能认为我大脑有问题，人为什么活着还用问吗？是啊，那你能回答吗？有很多人活了一辈子，连自己为什么活着都不知道，只知道为了活着而活着！很简单，但却很复杂！企业为什么存在？同样的，许多被称作是优秀的企业家们从来没想过这个问题！企业不就是为了赚钱吗？对，企业的存在不能没有钱，但企业的存在如果只为了钱，就好比一个人活着就为了活着一样！ 价值！ 企业和人一样，如果没有存在的价值，就没有理由存在。 因此企业和人一样，都要找一个让自己活得更好、活得更长、活得更有价值的理由！ 这就是企业的使命！ 我们看看世界上著名企业的公司使命，他们是如何在上百年的时间内支撑公司活下去的。 誗3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题； 誗卡吉尔公司：改善全人类的生活标准； 誗范尼·梅：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构； 誗惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献； 誗罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具； 誗太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所； 誗玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会； 誗麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功； 誗默克公司：保护和改善人类生活； 誗耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉； 誗索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐； 誗远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能； 誗沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西； 誗沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。 我们看到，他们没有一个是为了钱而存在的。太平洋剧院的“为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所”、索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”、沃尔玛公司的“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”、玫琳凯化妆品公司的“给女性无限的机会”，这些使命无不清楚地告诉人们，公司存在的价值，在于能够给人们的生活带来某方面的价值，无论是活动的场地、技术或者是价格，还是机会。 记住，存在即是有价值的，如果没有价值则没有必要存在！ 这可以打个比方，例如公司老总在这里跟大家说：“大家要努力啊！”努力是要努力，到底是往哪一个方向努力，是为了工作努力还是为了事业努力，还是为了个人努力，这三方面可能每一个人都会说：有，都有。为了个人努力，这个很简单，人之所以工作，首先目的是为了赚钱，如果不赚钱就没有动力，人是先物质后精神的，这是很现实的，但是除了物质之外，我们还必须知道我们拿这份工资之后还能不能得到相应的其他方面的东西，例如我们所谓的自豪感、光荣，经常能听到领导讲工作是光荣的事情。 其实，中国有许多伟大的企业，即使从现在看，他们公司从规模上或者影响力上都还称不上是伟大的企业，但企业家的使命感却让人感受到伟大企业存在的理由。当我读完华为任正非的《我的父亲母亲》一文之后，文中那种人间亲情令人感动，但更让我热泪盈眶的是任正非的那句话：“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工、无愧于朋友……”试问有多少人敢对世人自称自己有这么多的无愧，又有多少企业家有资格自称自己有这么多的无愧！ “中华有为”，华为之所以成为华为，是因为有任正非这样的伟大企业家背负着一个伟大的使命！ 伟大的企业之所以伟大，是因为他们首先有一个伟大的使命，而伟大的使命背后一定是有一个伟大的企业家。 让我们再来看看任正非在致新员工书上的一段话：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可以进行艰苦的搏击而无怨言。” 愿景，就是难以实现的目标 愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可即的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。 愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远都不可能实现。 当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？ 企业家之所以能够成为企业家，就在于他拥有常人所没有的梦想！ 这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。 愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？ 因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你的愿景了！ 我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。 我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划。按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。 但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”的愿景而奋斗呢？ 短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。 战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做10年的呢？三五年已经不错了，很多企业根本连战略的概念都没有。 中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5~10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，还必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可即的愿景。例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在10年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。 中国企业现在的战略目标要做好随时调整的准备。 中国处在过渡经济时期，很多经济情况都可能发生重大的改变，入世更是加速了这种调整的速度，如果企业的战略目标有太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就会很大。 愿景可以更有前瞻性，更有想像力，是要跨越时空的，它可以是10年、20年甚至是30年。 时间对愿景来说并不是障碍，有障碍的是企业家的心胸与魄力。 缔造永恒的信念 ——核心价值观的塑造 在我们的企业哲学结构中，核心价值观是指企业对相关各种利益团体的态度或原则，它是企业经营的重要信条，它表明了企业除了使命和愿景之外的价值取向。这部分内容对于国外企业并不是很复杂，只要是几条重要的价值观为主体的精神理念就行了；但中国企业关于这方面的内容却非常繁杂，而且名目繁多，定义不一，真是百家争鸣，各抒己见。我们并不赞同这些以华丽文字为主体的所谓企业文化，作为宣传的手段可以理解，但作为一种战略和职能，那只能说是哗众取宠，断章取义。如果作为企业文化核心人员的企业家记不住自己企业的核心价值观，那这样的核心价值观有可能是真的吗？只能是广告公司或策划公司的口号吧。 核心价值观应该是最关键的、最重要的、经得起时间考验的、为数不多的价值取向。 至于其他强调企业在各方面的想法及规则，可以列为员工守则的内容，大可不必将其作为企业文化的核心。 而且一个公司也不一定非把现在市场上流行的企业文化概念搬过来套用在自己企业身上，例如以顾客为尊(索尼公司就不是)、对个人的尊重(迪斯尼公司就不是)、质量为本(沃尔玛公司就不是)、市场关注(惠普公司就不是)、团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。这些内容对公司的经营活动和企业战略都很重要，但它不一定就是企业存在的本质。 正如詹姆斯在《构建公司的愿景规划》中提到的例子一样，一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成成分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者又在是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观的问题上争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上?”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。 核心价值观不以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。 经常有人问，咨询公司做出来的企业文化还是不是企业的文化？我们说，咨询公司是协助企业进行企业文化建设，而不是给企业做企业文化。咨询公司通过专业的工具和手段，协助企业将企业文化进行梳理、提炼和总结，然后根据公司战略提出战略规划，也就是说，它是建立在公司实际情况之下的文化建设，而不是凭空想象出脱离企业实际的所谓企业文化。 正如詹姆斯说的：你不是要创立或制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念”？而要问“我们真正充满热情地持有什么样的核心价值观”？不要把你认为组织应该拥有(而实际上却没有拥有)的核心价值观与真实存在的核心价值观混为一谈。 价值观的提炼必须有跨越时空的想像力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。 100年的假设 100年后，什么样的价值观，还会像今天这样有意义？ 真正核心的价值观是经得起时间考验的，如果确定下来的核心价值观经常会随着环境变化而改变，那并不是真正的核心，只能是工作准则或观念而已。诺基亚一句“科技以人为主”使用了一百年都可以不动，如果我们的“求实、科技、向上”能够经历上百年的市场考核而岿然不动，那就称得上是核心价值观了。 因此，每次在做企业理念研讨时，我们经常问企业管理人员一句话就是：一百年后…… 而能够回答这个假设的企业真是少之又少！ 我们在这里是为了什么？ 这是我们第二个经常提问的问题。很多人会回答，就是工作啊，赚钱啊。听起来都是那么的自然和理直气壮，但当我们改变一下问题的侧重点时，结果就大不一样了。 如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？ 绝大部分的人一下子回答不上来，一小部分人会回答说：让生命更有意义。 我们会再追问，怎么样才能让生命有意义？ 有价值的工作！ 这就是企业最需要但又最容易忽略的工作，如何使员工的工作更有意义！ 而让员工的工作更有意义首先就要确定让工作更有意义的价值观，惟有如此，才能确保工作的存在价值以及连贯性。 中国企业建立核心价值观的方法是：立足长远，坚持基本商业信条。 中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼龙混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都要遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的一种标准。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。 你所倡导的，你就必须去推崇 很多中国企业家都认识到企业文化的作用，经常将企业文化挂在嘴边，要求各层管理人员重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮；或者只要求员工做到，自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说，他要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。你所倡导的，你就必须去推崇！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行、坚持不懈地宣讲，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观并将其行为化呢？ 越是民族的就越是世界的 中国企业现在处在高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着国内的管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说法。我们认为，在核心价值观的建立上，必须采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适的才是最好的”。企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是那家优秀国外企业的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓世界级企业的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，惟有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。 其实中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区别，关键是在理解核心价值观的观念上存在差异。中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，只要员工能理解就行了，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念。 管理无定势，管理最佳境界 在于无招胜有招 中国文化博大精深，古代各种管理精髓更是影响深远，但现代中国管理模式并没有形成，世界上只有美国管理模式、日本管理模式和欧洲管理模式，甚至韩国管理模式，其深层原因是中国企业还没有将传统文化精髓融入到现代企业管理当中。 所谓管理无定势，中国传统管理精髓的要义在于“平衡”之道，就是管理要讲究“度”，将原则与灵活、理性与感性、短期利益与长期利益、个人利益与团体利益等看似矛盾的管理因素融于中国管理哲学的“道”当中。 所谓无招胜有招，其精髓就在于“无”和“有”两个字。“无”是指不要形成定势思维，陷到一招一式的套路之中，应该见招拆招，以不变应万变。而“有”就是相反的意思，指局限于在操作之中，跳不出来了。 当前中国企业管理界争论较多的是：到底中国企业是用管理兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适。在我看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析哪一种好坏是没有意义的。深刻领悟中国管理哲学的企业家自然会对此问题做到游刃有余，“用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展”，那不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？ 这好比是中国武侠小说中描述武功的三种境界：第一种境界是手中有剑而心中无剑；第二种境界是手中无剑而心中有剑；第三种境界是手中无剑而心中也无剑。我把美国管理模式比喻成是第一种境界，日本管理模式是第二种境界，而未来中国的管理模式应该是第三种境界。 美国的管理模式侧重强调制度管理，也就是理性思维居多，对于人情并不看重；而日本的管理模式侧重情感管理，感性思维偏多，制度管理是建立在充满人情味的情感管理基础之上的；中国未来成功的企业家必定是中国传统文化精髓的继承者，他们了解中国人的性格，知晓中国文化的要义以及“水至清则无鱼”的道理，也必然知道“道生一，一生二，二生三，三生万物”的哲学深义，但他们更知道这三种模式并没有优劣之分，只是因为它们适合他们国家的文化，因此才是最优的选择。 可以说，管理的最佳境界在于无招胜有招! 悟性，企业家的天赋 有这样一个故事：两个工作不顺心的年轻人向师父请教：“师父，我们在办公室被欺负，太痛苦了，求你指示，我们是不是该辞掉工作？”两个人一起问。 师父闭着眼睛，隔半天，吐出五个字：“不过一碗饭。”就挥挥手，示意年轻人退下。 两人回到公司，一个人立刻就递上辞呈，回家种田，另一个什么也没做。 转眼十年过去了。回家种田的以现代方法经营，加上品种改良，成了农业专家。另一个留在公司的，也不差。他忍着气，努力学，渐渐受到器重，成了经理。 有一天两个人遇到了。 “奇怪，师父给我们同样‘不过一碗饭’这五个字，我一听就懂了。不过一碗饭嘛，日子有什么难过？何必硬待在公司？所以我就辞职了。”农业专家问另一个人：“你当时为何没听师父的话呢?” “我听了啊，”那经理笑道：“师父说不过一碗饭”，多受气，多受累，我只要想不过为了混碗饭吃，老板说什么是什么，少赌气，少计较，就成了，师父不是这个意思吗?” 两个人又去拜望师父，师父已经很老了，仍然闭着眼睛，隔半天，答了五个字，“不过一念间。” 然后挥挥手…… 或者你听说过这个故事，可能你会把它当成一个笑话，因为类似的笑话或寓言太多了。 但是，如果你再仔细品味一下“不过一念间”这五个字时，你会从中悟出很多…… 在我们日常生活中，在工作中，在商海搏击中，有许许多多的一念间，就在这些一念间，成就了许多不朽的传奇。如果李嘉诚没有看到塑料花的潜力，就没有长江实业；如果霍英东没有看到军事物资的航运市场，就没有今天的霍英东集团；如果杨致远没有看到网络市场的潜力，就不会有今天的雅虎…… 生活中有太多太多的如果了，可是我们不想想为什么我们没有抓住这个如果呢？ 是因为我们没有这个机会吗？ 不是，在任何时代都有一些成功或失败的故事，原因各有千秋，但并不是说那些成功的人机会就比失败的人多，相反，我们看到大部分成功的人，他们一开始都不是社会的精英，而是普通甚至是低层的人，我们经常可以看到在某个山村可以考出个状元来，然后他一步一步走向某一领域的成功位置。为什么同样在一个山村里，有的人一辈子也走不出来，而有些人却可以成为社会的精英？许多人都见过苹果从树上掉下来，但世界上只有牛顿发明了万有引力的定律。 人天生是不平等的！有的人天生就是富贵命，一出生就在社会的上层家庭里，而有些人却一出生就在乞丐家里，这就天生的不公平。如果乞丐的儿子要奋斗到和富人家的儿子一样，不知道要多付出多少血汗。这种现象是存在的，但毕竟是少数的，我们不能用个性来代替共性。我们要讨论的是为什么条件差不多的人会有很大的差别，这才是我们的目的。 人要过得不比别人差并不难，努力一些就行了。但是，如果你立志要成为人中龙凤的话，那你需要一点东西：悟性！ 什么是悟性？我的理解就是： 誗在最短的时间里抓住机会； 誗不会被事物表象迷惑； 誗能够以一晓百、一点就通； 誗站在现在看未来。 总结起来，悟性就是要具备四种能力：敏锐力、洞察力、逆向思维、前瞻性。 一个人想具有其中某种能力并不难，你有意去学习培养就可以获得，但是，如果你想同时具备这四种能力的话，除了努力外，还需要点天赋。因为真正有悟性的人并不是后天培养出来的，而绝大多数是与生俱来的。有一本书上这样写道：生活始终朝着未来，悟性经常向着过去。 它的原意是人可通过领悟过去的哲理而获得悟性，我却不这样认为，悟性经常向着过去是因为它天生就有的，而不是后天学的。 有很多人都认为网易丁磊的成功是机遇大于能力，但从企业家必备的素质要求来看，能否抓住机遇就是能否成为成功企业家的先决条件，在当时网络热的时候，有千千万万的人都想从中找到自己的机会，为什么只有少数几个人能够成功呢？这就是悟性的不同！ 有人说，人与人是没有区别的，只要有机会，你也能做总经理。但我们却知道，同样是“0”和“1”，有的人一辈子就只知道它是阿拉伯数字，但有的人却用它创造了二进制发明了电脑，改变了人类的生活。 因此，悟性对于企业家而言还表现在他们对管理的深刻见解，他们除了企业家天生的商业敏感外，还承担着企业教主的身份。 企业家最重要的管理职能是战略决策与精神导向，当好一名企业精神领袖，一家企业的首席企业文化设计师，一名企业圣经的牧师，是任何有抱负的企业家永远追求的目标。从这个角度来说，优秀的企业文化并不是适合所有的企业家，它只适合那些有抱负的企业家。 正如管理大师德鲁克所说：“中国什么都能引进，就是不能引进管理者!”中国企业缺乏精神领袖，更缺乏有抱负的精神领袖。我们不难看到，中国并不缺乏有钱有实力的企业家，改革开放后，中国有许多人通过各种方式富起来，但这些人创办的企业并没有成为知名企业或者永远都不可能成为知名企业，更谈不上为中国经济繁荣而奋斗，因为他们的老板只想赚钱，而不是追求一种事业，他们不缺乏做事业的能力与实力，但缺乏做事业的胸怀与眼光。 顿悟，人生就在一瞬间 “顿悟”这两个字是从禅宗南派创始人六祖慧能提倡的“顿悟”成佛说中得来的，它的原理即是说凭自己的智慧或根器单刀直入，直接地把握佛理。 传说两千多年前，古希腊学者阿基米德在泡澡时突然悟出可以用浮力原理，来解决耶罗王提出的鉴定新造金冠是否被搀假的棘手难题；牛顿被树上掉下的苹果砸中脑袋而想出万有引力定律的故事，是另一经典例子。千百年来，“顿悟”作为人类解决科学和其他问题的一种独特方式，基本得到广泛认可。它具有一些与常规解题方法不同的特征，比如说“顿悟”前常有百思不得其解的阶段；灵感突如其来的时候，自己往往并没有意识到在想问题，事后也无法说清究竟是怎么得到答案的。 我们说企业家需要悟性，更需要顿悟! 顿悟是很难用语言表达出来的，就像是老子所说的：“道可道非常道，名可名非常名。”这也就是说，可以表达出来的道就不是永恒的道，可以用言语表达出来的名就不是永恒的名。 企业家的顿悟绝对不是佛学上所说的意义，而是精神上的一种境界，我们理解的企业家顿悟是指：在企业遭遇到致命打击或企业家个人生命受到威胁时，企业家在逆境中领悟到人生以及商界的基本哲理后达到的一种精神境界。 顿悟要符合以下的条件：第一，企业必须要经过一次重大的危机洗礼，这次危机是可以使企业濒临死亡的，或者企业家本人经历过类似的生命威胁；第二，它是企业家在最困难时坚持或领悟到的人生基本哲理的一种境界，通常我们说看开了，人生也就是这么回事等。 企业家的这种悟性，一般并不是表现在哪些具体方面，它是一种精神上的境界，这种境界使得他可以看透许多事情的表象，在危机或困难时从容不迫，在鲜花与掌声中反省自我，就像海尔的张瑞敏所说的一样：荣辱不惊！ 这是企业家追求的精神境界，但它必须经过顿悟。不同的企业家由于经历的不同，这种顿悟肯定也是不一样的，但有一点是相同的，就是他们都经历了大风大浪。所以说，没有经过风浪的企业家并不是真正意义上的企业家，在逆境中生存下来的企业才有资格称得上是企业，在逆境中坚持下来的企业家才是真正的企业家！ 在商海中这样的例子数不胜数。 回头看看网易丁磊这几年走过的路，我们可以发现，当中的辛酸苦辣并不是常人所能够理解和承受的，在网易的股票差点成为垃圾股而又面临诉讼的时候，如果丁磊没有坚持下去，或者承受不了这种压力，结果又会如何呢？ 高处不胜寒！没有过人的承受压力的能力，就成不了企业家! 金三峡企业哲学，在自我否定与自我超越中成就平衡之美 湖北金三峡印务有限公司，当我们第一次听到这个客户名称的时候，我们都不知道这是怎样的一个公司，甚至怀疑他们做咨询的可能性，因为凭我们的经验，一般都是大型企业或者在沿海开放地区的企业才可能有诚意请咨询公司。中国咨询业虽然成立时间已有十多年，但真正发展的时间也就是这几年，很多企业对咨询行业根本不了解，更谈不上请咨询公司做咨询，这是需要成本的，这种意识也不是所有的企业都能接受的。对于一家刚成立不到三年、地处湖北宜昌的中小型企业，这种意识算是超前的了。 与他们正式接触之后，证实了我们这种想法。如果要用一句话来表达我们对他们的印象，就是： 一个睿智的团队和一份充满激情的事业。 这个睿智团队的领军人物是万勇总经理，曾经在大型国有企业担任老总的他拥有哲理性的思维，他在三年前担任了这家中外合资的大型印刷企业的一把手。在他的带领下，短短的两三年内，企业就取得了跨越式的发展，不仅给股东带来丰厚的回报，而且还给当地创造了良好的社会效益。尽管在这种良性发展的情况下，他还在不断提倡要自我否定、在否定中超越的辩证思想。难能可贵的是，在他身边还有一帮同样充满激情的高素质的核心团队，包括丰斌、廖大学、周军辉几位副总经理。 任何成功企业都有成功的理由，正如金三峡万勇总经理所说：“我们才刚刚起步，但在企业刚开始发展时，我们就要考虑企业持续经营的基因，企业要持续发展，一定要靠体系而不能靠个人，金三峡的发展就是要在自我否定中实现自我的超越。” 对于金三峡成功的定义，现在下结论还为时尚早，但对于一家颇具潜力的公司，我们可以从它现在的思维去推断出未来的发展趋势，这就是我们经常提倡的企业哲学。金三峡企业哲学，可以说是对金三峡管理思维的高度凝练，在这里我们可以看到他们对各种管理矛盾的抉择与融合，在许多企业看来是矛盾不可融合的问题在该企业的管理哲学中都可以迎刃而解，都可以找到答案。当然，企业文化是个性的，也是强势的，任何企业的文化都不可能雷同，因此金三峡哲学永远只能是金三峡的，别的企业是模仿不去的，这就是文化的力量所在。但金三峡哲学也有很多共性，相信大部分企业家或管理者一看到这份哲学后都有深刻的感受，这些问题也是困扰企业多年的根本问题，正如我们所说：企业问题80%是共性的，只有20%才是个性的。从这份企业哲学中所反映出来的哲学思维，也是经盛多年咨询经验的体现，可以看出我们对企业文化理解的角度及深度，希望它能给读者带来一些思考。 |
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