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不是按照别人说的做，而是要做得更好 在丰田工作六年的年轻丰田人B，有一天在工厂生产线上遇到了一个问题。B所在的部门负责在出现故障而导致生产延迟的情况下，安排如何继续开展后续工程，并且马上给员工下达指示。但是，当天恰好部门主管出差了，不在工厂。因为联系部门主管、等待指示要花不少的时间，同时也会给工厂带来麻烦。所以B回想起上次出现这一问题时上司是如何应对的，然后他也用同一方法进行了应对，并且给出了指示。然后，这件事情顺利地解决了。他也成为上司不在时的顶梁柱。 但当他将情况汇报给出差归来的上司后，上司不但没有赞赏他，反而斥责了他。上司说：“这次的情况虽然看起来同上次情况相似，但是实际上还是有不同。为什么自己没想出一个更好的新办法，还是用上次的方法呢？” 最初B只想到上司会赞赏他的行为，根本没想到反而会受到上司的批评。之后，他才理解了上司的用意。 丰田生产方式中努力追求“附加的智慧”。也就是说，无论对待什么事情，都要发挥自己的智慧，认真考虑怎样才能做得更好。只有这样不断地努力，改善才能更好地开展起来。 大野耐一先生也经常斥责完全按照他的指示开展工作的下属。他说：“为什么要按照我的指示去做？只按照我的指示去做的下属是笨蛋，不按照指示去做的也是笨蛋。只有做得更好的人才合格！” 对于部下而言，这是非常严厉的斥责。但这也会激励部下通过自己的智慧实现飞跃式的成长。工作中，不是按照别人说的、别人教的去做，而是要发挥自己的智慧。 丰田生产方式强调，只有不断地发挥自己的智慧，人才能成长。
不为自己做不到的辩解 如果不想做一件事情，人会想出很多做不到这件事情的理由。那么要如何改变这样一味找理由的倾向呢？ 20世纪60年代中叶，与丰田有合作的大发汽车公司决定引进丰田生产方式开展生产，并接受了丰田Publica车型的委托生产，数年后又进行了另一种车型Starlet的生产。 如今，在同一生产线生产多品种车型不算什么稀奇的事。但在当时的大发汽车公司，大家都认为一个生产线只能生产一种车型，根本无法想象在同一生产线生产多种车型。 负责完成这一任务的人是C，他曾经接受过大野耐一先生的直接指导。C召集了自己的下属，对他们说：“我们决定制造另一种车型，有什么问题大家说说吧。”然后，在接下来的两个小时里，下属们都在阐述做不到这件事情的各种理由。 一般情况下，如果部下认为做不到，领导就会重新考虑对策。但是，C却直接这样说：“我理解大家做不到的理由，但是我已经下定了决心。接下来请大家不要再说做不到的理由。请大家提出怎么办才能做得到的具体条件，并且我们要为了满足这些条件一同努力。”这样，与会的下属们只能表示同意。 人如果认为做不到，就会为做不到找出各种理由。但如果决定要做，人会拼命去思考如何才能做得到。C说的话虽然听起来有些蛮横，但是正是因为这些话，下属们才明白了上司的决心，最终实现了多车型生产。 大野耐一先生常说：“不要为自己做不到找借口，要用自己的大脑思考出怎样才能做得到。” 站在两级以上的立场思考问题 丰田生产方式中有全体效率与个别效率的说法。 无视其他工序的话，即使自己的工序效率得到了提高，别的工序效率不变，最后只会造成半成品堆积、全体效率下降的局面。 提高效率时，应当一边充分考虑前后各工序、全体效率，一边开展改善。那具体应该怎么做呢？ 丰田生产方式的做法是站在两级以上的立场思考问题。 没有职位的新进员工不应该只思考自己的工作，而应当想一想，如果自己是主任应该怎么做？如果自己是科长应该怎么做？如果是有职务的经理就应该思考，如果自己是董事应该怎么做？如果自己是社长应该怎么做？ 这样的话，马上就能知道工作应该怎么做、怎样做才正确了。 在张富士夫担任丰田社长的时代，当被问到什么样的人能成长起来的时候，他回答道：“不找理由，切实行动的人”，还有就是“有全局意识的人”。 比如生产现场有五个课开展生产，其中任何一个课出了问题，汽车就生产不出来。这时，有的人就会一味地指责说：“那个课工作真不行。”“那个课怎么回事啊。”这样的人是不会成长起来的。 出了问题不加以批判，而是带领自己的部下去出现问题的地方，同他们一同解决困难。这样的人才会被人信赖，自己也会成长得很快。 在丰田生产方式中，把“只考虑自己部门的利益，对别的部门的问题装作不知道”这样的行为称之为推卸责任。 发挥智慧Ⅳ 与其等待才华闪现，不如坚持创意功夫 丰田很早就引进了综合品质管理制度，并且在1951年开始了创意功夫的提案活动。现在被称为“创意功夫制度”，是发挥智慧、寻求发展的优秀方法。 创意功夫制度追求的不是才华的闪现，而是在问题面前耐心观察，反复问“为什么”的姿态。 丰田在刚开始实施创意功夫制度时，提案数量很少，内容也不深入。因为很多人有“提案=发明”这样先入为主的观念，并且认为如果不是具有划时代意义的想法和点子都算不上提案，所以很多人都不敢进行提案。 但在丰田积极开展QC（品质管理）制度后，相比较个人能力，更重视团队协作。也就是在这时，大家对创意功夫制度的态度才发生了变化。 QC制度的优点就是以品质为中心，发挥大家的智慧，大家一同解决问题。以此为契机点，创意功夫制度也得到了发展。在现场遇到问题了，大家会同心协力，想办法解决。虽然如此，但并不是说大家马上就能想出了不起的解决方法。但由此产生的是：认真观察问题对象、在问题面前反复问为什么、三位一体的改善活动。所谓三位一体是指发现问题的人、考虑对策的人、将想法具体化的人能发挥各自的特长，以便于解决同一个问题的做法。 实际上，创意功夫不是天才的闪现，而是一种科学，如果有耐心，任何人都能做得到。如果大家都没有创意，那么这个企业的改善活动也开展不下去。之所以这样说，是因为如果没有创意，那么改善活动就不是整个企业的全体行为。因此，首先要坚信：如果有耐心，任何人都能做得到。 发挥智慧Ⅴ 目的与手段不能混为一谈 在丰田生产方式逐渐受到世界瞩目时，有一家企业拜托大野耐一先生道：“我们也开始运 用看板系统了，请您来我们这参观一下吧。”大野先生去了这家企业后，发现工厂里确实立着非常气派的看板。并且，这些看板的材料比丰田自己的看板材料的品质都高很多。但是在使用方法上却完全无视丰田生产方式中的看板原则，同时也完全没有突出利用看板的目的。 丰田生产方式的看板是为了抑制生产过剩、降低成本。但是，这家企业没有理解这一目的，错误地认为：只要开始使用看板了，就开始了丰田生产方式。这一事例在第1章18项中也曾提到过。 看板是手段。不同的行业，会有很难利用看板的时候。这时，就没有必要使用看板。只要能遵守“由后工序来领取”这一原则，甚至可以不要看板。 丰田生产方式中经常会提到“不要将目的与手段混为一谈”。那是因为经常有像上述企业那样开展丰田生产方式的事例。 重要的是目的，也就是“为了什么”。在手段上下功夫，拼命工作，最终将手段变成了目的，这样的例子也不在少数。 例如，在IT成为潮流的时代，大多数企业都是以在职场中引进台式电脑为目的的。所以造成了很多企业人员增加、成本上涨的局面。这是因为很多企业并不明白什么是真正的IT化。 工作中首先需要确认的就是“目的”，那就是“工作是为了什么”。有了工作目的就有了工作手段，为了达成工作目的也会有多个手段。 发挥智慧Ⅵ 为实现目标寻找多个手段 曾经有一位年轻的丰田人在难题面前，认真思考，最终考虑出了对策。他认为自己做得很好，在对自己的上司细述了方法后，报告说：“如果这样就能解决问题。” 上司不但没有赞赏他的做法，反而这样问他：“你是否考虑出了其他的替代方案？你的解决方法与替代方案相比有什么可取之处？” 这位年轻的丰田人因为一心认为自己的解决方案很巧妙，只认真思索了一种可能，并没有思考出别的方案。这位丰田人最终以“为实现目标寻找多个手段”为目标，虽然花了一些时间，但在充分考虑了所有可行方案，并在认真探讨之后向领导提出了具体的解决方案。 为实现一个目标，其手段和方法绝不会仅有一个。 例如，假如设定了削减人员这一目标。作为实现其的手段，可以引进机器人，也可以变更标准作业。当然一定还有很多其他的手段。 这时，如果只简单地提出建议说：“只有引进机器人，才能实现人员削减。”并且仅抓住这一个方法，会有什么结果？ 那就是很容易发现：为了实现削减人员这一目标，经过充分商讨后，即使不追加引进机器人这样的投资，也能通过别的手段实现。 为了实现目标，首先要尽可能多地思考出改善对策。在此基础上，综合考虑费用、效果等因素，选择最佳方案。而且，丰田生产方式强调改善要尽快施行。没有经过这样的思考过程就认为“这是最好的方法，只能通过这个方法来实现目标”，并开展改善的话，往往会花费大量不必要的金钱，实现的效果也不会理想。 发挥智慧Ⅶ 发挥智慧去工作 生产现场的大多数工作看起来都很单调。在某一工厂，在进行拧紧大门和窗框的螺丝这一作业时，随着生产线的进度，员工一边走一边作业。来工厂参观访问的人询问道：“为什么要一边走一边作业？” 因为大家都认为拧螺丝这样的作业一边走一边拧是很难操作的。很多人会说：“如果拧螺丝的时候停下来拧不是会轻松很多吗？” 工厂的人这样回答：“如果停下来作业反而会很劳累，而且容易睡着。实际操作看看的话，的确是一边走一边拧更轻松。” 考虑了很多解决方案后，最有效的实践方法就是这个方法。而想出这个方法的就是现场工作的员工。虽然之前都是站着来操作，但因为是很单调的工作，常时间作业的话会感觉很不舒服。员工会容易一边看表，心里一边想着：“什么时候才能到下班时间啊……” 变化出现在工厂开展丰田生产方式的生产改革时。之前员工都是被要求按照指令完成工作。但在开展生产改革后，工厂对员工说：“如果感觉操作不顺手、操作起来很麻烦，有什么更好的建议就提出来。”而正是在员工提出的建议中产生了新的作业方法，例如：让生产线慢慢动起来；一边走一边拧螺丝。 该工厂甚至还开展了对操作台的高度、作业工具的改善，在开展作业顺序改善的基础上，工作也逐渐变得不那么单调了。 如果发现了问题，就经常思考这个问题，说不定晚上回家后，这个问题的解决方案就会在脑海中浮现出来。这样早上去上班就不会再是漫无目的的，而是会为了尝试自己的解决方案是否可行而努力。虽然并不是说每天都得如此，但单纯地去工作会慢慢变成发挥智慧去工作。 发挥智慧Ⅷ 不仅要追溯到出口，还要追溯到入口 在本书第1章7项中曾提到过，一家企业为实现零垃圾的目标，实施了不是从出口而是从入口进行的管理，并最终实现了目标。 垃圾的分类虽然是越精细越好，但在生产现场没有按照复杂的分类标准进行分类的时间。而如果把垃圾归整到一处，然后交给专门的人去打扫的话，又会花费多余的经费。 当面临这样的问题时，丰田会为找到真正原因而反复问五次为什么。这家企业也反思：“为什么会有这么多的垃圾？”并且努力寻找问题的根源，最终发现是由于包装过剩导致的。虽然最初是作为出口对策进行垃圾分类的，进行垃圾再回收也是必要的，但如果能通过管理入口的垃圾而逐渐减少垃圾的话，出口对策也能更顺利地开展起来。 这样追本溯源的方法正是丰田生产方式所提倡的。 发挥智慧Ⅸ 在现场学习 改善需要智慧，改良需要花费金钱。知识是花钱就能买得到的，但是智慧只能在现场学得到。大野耐一先生曾说过：“如果有疑问、有困扰、想出了好点子，就去工作现场吧。现场才是学习的场所。而且，去了现场后就能判断出自己的想法正确与否，同时还会发现新的问题。” 哈佛大学的研究集团把丰田这一企业称为“学习的组织”。丰田生产方式认为学习是永无止境的。但是，丰田重视的不是读、听，而是在实际中一边做、一边学习。知识不靠研修，而是靠在现场的不断磨炼。想法也以是否能实际化来判断优良。 重复这样的做法、最终掌握智慧就是丰田生产方式。 未完待续，精彩不断…… |
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