Dilpreet Singh on 'Checkpoint', IBM’s new appraisal systemIBM印度及南亚副总裁及人力资源负责人Dilpreet Singh在接受媒体采访时，谈了有关IBM采用的新的绩效评估体系Checkpoint，主要包括：什么因素导致IBM废除旧的年度评估和员工排名制度、新评估体系的特点以及员工对新绩效评估体系的接受程度。 读到此文后，我感到IBM的做法对那些正试图从传统绩效评估转型的公司会有很好的借鉴意义，因此将文章翻译出来供大家参考。 什么原因导致IBM改变现有评估体系，并启用新体系的？ IBM正在向新的业务领域转型，包括认知、云计算和大数据。当业务发生转型时，人力资源政策和人员战略也需要协同一致来支撑这种转型。这就需要我们有一套敏捷、灵活的绩效体系来帮助员工制订短期目标，并实现经常性的绩效反馈。这样可以帮助经理和员工根据业务演变需要来动态地去改变目标。同时，也能以一种结构化的和方便的形式，便于员工寻求有关个人发展的反馈，以及经理向员工提供反馈。 之前我们每年一次的绩效评估体系中也包括了“员工排名”：把员工互相比较，而不仅仅是把员工和他完成自己目标的情况比较。这种比较是多余的。 我们理解当时采取的办法是自下而上，在实施新体系之前采纳了员工的反馈。你们是怎么判断Checkpoint对IBM来说是一套有效的流程？ 人力资源部门并不是随便选一个新体系然后就开始实施它。我们一开始是向170国家的38万名IBM员工征求应该采用什么样的流程和体系。当公司决定再造员工绩效评估体系时，我们首先问员工他们希望看到什么样的结果。人力资源部门通过IBM的内部社交网站Connections征询全体员工的意见。可以说是IBM的员工创造了Checkpoint。人力资源部门还通过在线小型调研来让员工就工作优先项这样的话题进行投票。 员工希望我们废除员工排名制度，也希望更加经常性地得到绩效反馈，并且在一年之中有机会修改他们的目标。根据对员工意见的分析，我们在评估流程中加入了5大标准，分别是：业务结果（business results）、客户成功影响（impact on client success）、创新（innovation）、对他人的个人责任（personal responsibility to others）和技能（skills）。经理需要评估员工的工作，是否在上述五个维度达到或超越了目标，以及是否还有改进空间。 Checkpoint和贵公司之前的个人业绩承诺（Personal Business Commitments）体系相比，有哪些不同之处？ 我们传统的做法是在年初设定目标，然后根据这些目标来评估员工。员工和经理之间有一次年中检查（mid-year check-in）。然后，员工会在12月份得到一次最终评估和唯一的绩效得分。 Checkpoint的做法是让绩效反馈贯穿全年。它让目标从一种行政管理流程变得生动起来，可以让员工在完成重大目标的过程中推动协同和确定里程碑。Checkpoint在全年周期中以上述五个标准作为绩效反馈和对员工最终评估的基础。 在新体系中，员工是在每个季度都有不同目标，或是把年度目标分解为四部分吗？ 这取决于员工的工作类型——有些IBM员工做项目工作，所以他们的目标是和这些项目统一起来的，会根据年度目标分解为不同里程碑。Checkpoint能让员工在全年过程中改变目标，并获得更加频繁的反馈。 员工在进行年终评估时，你们是如何根据5大标准来测评员工的？ 第一个标准“业务结果”是和完成那些在全年过程中设定的目标相联系的。后面三个标准（“客户成功影响”、“创新”和“个人对他人的责任”）是和IBM的价值观紧密相关的。最后一项标准与技能发展有关，如何评测这项标准取决于员工发展的技能和从事的工作类别。 员工对新评估体系的接受度如何？你们如何确保新老系统的平稳过渡？ 我们收到了员工们对新评估体系的积极回应。新老体系的过渡从年初就在各区域开始了。为了确保平稳过渡，我们为经理和员工举行了宣讲会。变革成功的关键是大家要真正成为这种变革的主人。这套体系从员工的利益出发、真正服务于员工，所以它很受欢迎。员工们在我们内部社交平台Connections上不断地对这套体系提出意见。人力资源部在该领域的专家们也会通过该社交平台来回答员工提问。 你是如何评估这套新评估体系的投资回报（ROI）及是否成功的呢？有没有一套衡量体系？你们确定的主要成功因子是什么？ Checkpiont对我们的绩效管理来说，它不仅仅是一个新项目。它是IBM作为公司转型的重要一步。Checkpoint能够帮助我们创建一种反馈和公开沟通的文化，它通过赋权从而让IBM员工找到一种更佳的工作方式。我们不时会进行小型调研，随时了解新体系的适用情况。我们也会不断地检查和采纳员工对新体系的反馈。 |
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