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导读： 我们之前多次和大家强调过，《流程圣经》的第三版，即第三次修订版增加了第九章和第十章，而这两章是百分之百的干货，甚至这个干货已经密集到了吸收不了，应接不暇的地步。事实上这两章是RBG认证的流程顾问的顾问手册中的摘录，真的非常干货，而且是把顾问手册里边最重要的两个章节摘录出来，形成了第九章和第十章。这两章的工具、方法、表格、文本都是非常非常有价值的。 流程顾问拯救组织绩效的10个步骤！王翔 乔诺商学院[流程绩效]首席专家 《流程圣经》《流程绩效实战》译者 今天分享的是我们要做一个流程改进项目时候的第二阶段，叫“流程分析与设计”，这是我们搞流程设计的人员或者说作为一个顾问人员在一个企业里最核心、最重要的工作，这个工作就是要把经过流程分析之后设计出来，并且做优化。 整个RBG的《流程圣经》的流程梳理优化过程是这样的，第一个步骤是要设置当前态的流程文档，也就是说把现有的流程现状标准化建模，绘制泳道式流程图。这里强调一下，这个流程图的图例和大家习惯的ISO的图例是不一样的，我们的图例只有三个，一个是方框，一个是箭头，一个是菱形。 我们来看图例的解释，如下图（图例说明），图例就明确说明了上述的问题。
说起图例，可能我们制图行业的人非常的熟悉，然而普通人不是做制图的，不是学机械的，可能不熟悉，那么什么叫图例呢？它就相当于一个语言的单词。 其实我们流程语言只有三个单词——方框、箭头和菱形。 方框代表着活动，所以里面要填的文字应该是动词词组；箭头是这个活动的产出，又是下一个活动的投入，所以它应该是名词词组；菱形是一个路径的判断，是一个判断以及分支，所以它应该中间填一个疑问句短语，再加一个问号。 流程分析与设计 第十章流程分析与设计的十个必选步骤的第一个步骤——现有流程建模。你不要去优化它，你就把现有的流程真实的用我们标准的泳道式流程图绘制出来即可。 你把真实的流程建模，在纸上绘制出来之后，然后在上面找问题点，这个问题点有个专有名词叫做“断点”。什么是“断点”？凡是会对流程的效果或者效率产生负面影响的都称作断点。了解“断点”是什么之后，让大家（参与流程的所有人）去共同撰写一个断点清单，断点清单如下表（案例：订单执行流程断点清单）所示。 如上表，这就是断点清单。一般来说，一个流程画出来了，一个流程的问题点标注出来了，为了把这些问题点解决，那么我们就基于这个流程，在这个流程上改进。 就如同我们写文章一样，先写了一个草稿，不行了再在上面涂改。其实拉姆勒·布拉齐的流程改进方法不是这样的，他要求你不要在旧有的流程上去改，而是要在一张白纸上去重构新流程。 如何重构新流程呢？我们就看步骤三，把之前两个步骤画出来的旧有的流程和流程的缺陷全部标示出来了以后，我们根据这个问题设计一个新流程的技术规范。要把这个技术规范制订出来，然后根据这个理想的技术规范设计一个新流程。 这是很大的不同，从造汽车的角度来讲，其实就是换平台的意思，即换代。打个比方，宝马它是3系、7系、5系这么换代，而奔驰就是S系、C系、E系这么换代。 拉姆勒·布拉齐流程改进方法论要求我们，流程设计的时候不要做小改款，也不要做中期改款，而是换代。我们换一代新的车型，首先就要确定新车型的技术规范。 所以步骤三就要做“SHOULD”未来态流程的技术规范。一旦把这个技术规范制订好了以后，我们就按新的技术规范崭新的去设计一个流程。 接下来我们来看步骤四，就是设计并优先排序侯选项。就是有了技术规范以后，我们充分发挥群体的智慧，设计多个版本的新流程。这所谓的侯选项就是新流程，举一反三的去设计多个版本的新流程。 怎么做呢？就是要强调头脑风暴的活动。脑力风暴是当我们去设计一个新流程的时候，流程的路径、流程的方法，你可以用创新思维的去想，不要受限制，要有足够的梦想去想怎么样设计一个流程，它在效率和效果上又最简便地能够达成新的流程设计规范。 所以在这个地方是发散式、开放式的去想一些侯选项，再去筛查候选项，最后确定一个最优的新流程的设计方案。 然后再根据这些想象的发散思维的新设计方案，去做优先排序，把侯选项优先排序，就是上表（“COULD BE”优先排序工作单），你去做一个筛选。 筛选完挑出的那个最优方案，你就把它作为一个原型来开始设计未来态的流程图。 第一、建议我们未来态的流程图要从宏观到中观到微观的来设计，宏观就是整个流程，它的流程和产出是什么我们要明确。 第二、我们要确定中观，就是这整个流程有哪几个阶段，也有一个说法是有哪几个子流程。其实子流程在我们的标准建模工具（Visio）上面，是用这种阶段的分隔符来表现的，这两个意思基本上类似。 如上图（主要流程步骤的跨职能流程图），主要流程步骤的跨职能流程泳道流程图。这上面就是把阶段定义为子流程。我们把子流程先设计好，然后再做具体的流程步骤的设计。 接下来第六个步骤是非常重要的一个步骤——开发流程绩效指标。一个新的流程建模好了以后，我们要为这个流程的关键节点设置绩效指标体系。 我们接下来设置了流程的关键节点和总流程的KPI指标体系，就是如上图（例：绩效指标链）绩效指标链，即KPI绩效指标体系。 以后要做的事情就是要把这个流程的工作分解到各部门的工作，然后进一步分解到各岗位，而且部门的KPI也是从流程的KPI里面推导出来，岗位的KPI也是从流程的KPI中分解推倒出来的，这就是步骤七。 绘制跨职能角色/职责矩阵的步骤样板 步骤七的一个逻辑图，如上图。 首先，最上面一层是流程，流程图的每一个泳道代表的一个部门也就是职能部门，这个职能在流程图中的工作展开就是第二层，叫跨职能决策责任矩阵表。 某一个职能在一个流程中的一个具体的活动，再把它展开到职能部门内部各岗位的分工和活动上，这就是第三层——职能角色责任矩阵。 这还不够细，还要往下分，分到什么呢？分到人员的分工和人员的技能要求上去。于是就到了步骤八，把绩效指标进一步的分解到岗位。 在步骤八这里提出了HPS（人力绩效系统）的概念。就是说根据流程的要求，我们要求部门去做些什么，部门的工作再分解，要分解到岗位该做些什么？这个岗位能不能承担这个工作？我们就要看人力绩效系统的六个方面，我们要对每一个岗位去做能力评估。 就是说新流程设计好了以后，我们要给出一些建议，关于该如何去实施。这部分我们就不做展开了，因为实施部分不是重点。 |
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