县域互联网运营团队的打造

县域互联网运营团队是中国县域互联网发展的关键。

以我自身为例子，2014年创立本地首家互联网金融平台的时候，是几个财大校友一起在做，但只有我自己是金融背景和营销出身，准备上阵的时候，团队问题摆在了眼前，最后停摆。2015年刚做做赶集网代理的时候，团队有30多人，大部分是销售和策划，我总结了几个特点：

1. 员工的流动性大，我印象当中，到目前为止，面试人员将近300人次；

2. 普遍素质不高，以大专和高中学历为主，因为本科看不上我们；

3. 营销能力缺乏，对互联网平台的深度了解不够，对互联网产品似懂非懂，甚至出现营销打嗝情况；

4. 主观能动性差，总之让干什么才干什么，没有自觉性；

5. 创新意识几乎为零，每次开会讨论创新和亮点的时候，鸦雀无声，没有互联网从业人员的干劲；

6. 而作为一名运营经理的我，除了搞业务之外，还要面对一个月将近10万的运营费用和不过万的销售额，我，压力山大。

最后，我明白了，先不管平台的问题，首先要解决团队的问题，但团队不是我刚开始想的有人就行，而是得有思维和实践能力。

要说团队，我们先来分析一下，县域互联网平台发展的轨迹。刚开始，在县域城市里第一批做互联网的人，大都是自建模式，非常之本土化、模板化，运营者大都是一个人，业务基本是广告；后来，各大平台都在寻求加盟代理，于是代理模式出来了，平台是现成的、内容是空白的、运营者是一个运营经理带领着N多业务经理，业务基本是销售和推广；再后来，运营者觉得一个平台盈不了利，于是又多代理了几个不同性质的平台，同样，平台也是现成的、内容是空白的，运营者还是一个经理加N多业务员，在这个阶段，首次出现了互联网产品的整合，以前商户的选择只有一个，现在能像吃火锅一样点菜了。但是，业务人员对产品的综合营销能力和使用能力很差，出现了客户维护问题和产品服务问题，这里面有个很关键的原因是，业务员不了解行业和行业痛点。

说白了，代理模式还是传统的贸易模式，只是贸易的产品成了互联网产品，那怎么能说是互联网运营呢？充其量只是互联网销售！因为运营讲究的是内容和用户。

那在做县域互联网平台的运营者或者想涉足于县域运营的运营者，我们怎么能不走弯路了呢？

还得从运营的问题和痛点说起，

1. 人力成本；

2. 人力素质；

3. 教育成本；

4. 行业专业度；

5. 平台能力；

6. 思维。

那县域的运营模式应该是这样的：代理模式 “伪代理模式” “行业运营指导”=县域互联网运营。

1. 代理模式：其实很简单，你代理了一个你认为在县域有发展潜力的平台；有授权，有资格，有精炼的团队；

2. “伪代理模式”：这可不是让你去冒充平台，而是让你去给客户做一些像威客一样的增值服务，比如说，淘宝开店装修，申请自媒体等方面的业务咨询和代运营服务和培训服务。

3. “行业运营指导”：这个比较复杂，你涉及一个行业的时候，你就得想，有没有这类的垂直平台，能不能用，适不适合在县域使用，如果在这个行业里商户的实力还可以的话，他能不能做到整合这个行业的平台整合？比如，我一个朋友做的当地最大的汽修服务，那他可不可发展二手车？优信、瓜子（没落到县域）、人人车？他可不可以发展汽车金融？可不可以发展互联网车险？可不可发展汽车服务O2O？可不可以发展本地汽车服务一卡通？都一卡通了，还没整合吗？再比如，我一个朋友在本地做手机专卖，开了好几家店铺。他可不可以做二手手机快速卖？（好收网、转转）他有渠道，可不可在淘宝开店售卖？可不可以做手机饰品微营销？可不可以整合同行业资源发展线上呢？可以！

所以，这样一来，一个个的县域互联网业态做出来了，为最后的生态打下了很好的基础。

而我们需要的做的就是，找个接地气的平台，学会各种互联网最基本的技术，做好运营规划，做好行业平台筛选，找个行业中有实力的商户，给老板经常灌输思维培训好他们的员工，找到痛点，去解决。这样一来，人力问题解决了，教育问题解决了，行业问题解决了，思维问题也解决了，这个杠杆用的多好。也许，一个优秀的运营经理就可以撬动一个县域市场。

到最后，你来整合他们......