|
本文用五个“相信”提炼出了一个根本的企业经营之道：企业从年轻到成熟，一个企业的领导者应该走过什么样的心路历程，应该在什么样的不同阶段去采用什么样的管理模式，帮助企业走向未来。  任正非的“五个相信” 1.相信团队 而不是把组织的命运寄托在某个人身上 这就要求越是个体能力强的人越是要敬畏团队，敬畏年轻人，敬畏时代，要从个体的单打独斗变成依靠团队，依靠组织能力来实现成功和发展。任总正是经历了他从对单技术的爱好走向对自我的认知，他是团队的建设者，他是组织的发展者，当他放弃了小我，实现了大我，也帮助华为实现了伟大。 所以，在一个组织早期的时候，需要一个领导者可能强势的管理，在某些阶段是有必要的。但是我们一定要认知到，如果不能依靠团队，不能激发每个员工的活力，不能激发全体一线员工对工作的责任心和认知，一个强势管理者一定被时代淘汰！ 我想这就是领导力的力量，任总看到了自身的不足，任总看到了团队成员，华为如何用妥协、开放、灰度去包容他们，如何让团队中的每一个成员能够发挥活力，这是领导者要去解决的组织发展的关键性问题。他也看到了一个领导者自身必须从技术爱好者转型成为组织发展者，要尊重团队，相信团队。 从未来的角度来看，任总也通过他的人生去思考，他的人生是有限的，如何实现华为的长期活下去呢？华为的接班人是谁呢？这个接班的团队会不会浮躁呢？会不会走他过去本人的浮躁老路呢？ 他提出接班人机制的根本是建立机制，是相信团队，而不是把一个组织的命运寄托在某一个人身上。从这个角度来说，任总通过哲学的本质思考，看到了一个企业如何来实现基业常青，一定是通过一个接班人的机制，以这个机制来实现对个体影响的最大消除，以民主集中决策制来实现每个人的真正价值贡献，通过个体的决策力走向真正的团队决策力，来实现团队的成功。 2.相信文化 让创业者的核心价值观成为企业的共识 在一个组织发展过程中，伴随着员工的进进出出，伴随着组织的膨胀，最大的挑战是如何实现价值观的意识，是如何把企业文化真正从墙上的文化变成行为准则，变成共识文化。 任总看到了文化形成的过程是共同探讨的过程，是碰撞的过程。通过文化来解决很多制度看不到的地方，让员工发自内心的认同公司，以文化和价值观来牵引员工实现成长和发展。这个文化的核心本质源自于创业者的人生构想，同时也是后继团队共同的价值观认同。 作为创业者，任总的人生是苦难的，任总的人生某种意义上也是新中国不断奋斗的历程。 我们在他的文章中看到，他兄妹七人当年全靠父母微薄的工资来生活，没有其他来源，生活非常困难，每个学期兄妹7人交2-3元的学费，母亲都会发愁，到了月底就会找别人借钱。 直到高中毕业的时候，任总都从来没有穿过新衣服，哪怕很热很热的天，他都一直穿着厚厚的外衣。上大学的时候，任总的母亲送了他两件衬衣，任总当时就哭了，因为他知道当他有衬衣的时候，弟妹们就会更困难了。 正是这种人生经历，让华为在这个浮躁的时代是安静的，是冷峻的，是走过历史来看未来的。创业者的核心价值观已经凝结成为这个组织的共识，也就是艰苦奋斗。 那么这个背后，任总也更是经历人生，重读历史，来看到了他必须改变个体的管理特征，来融入团队。当他自己实现了心灵觉醒，也就实现了华为本质性的突破。 所以，我们说每个组织的变革成功的背后都是领导者自身的心灵觉醒和顿悟，任总看到了华为的最大瓶颈就是他本人，他必须相信文化，相信团队，相信机制，而不是靠他个体的管理能力来实现这个巨大组织的成长。 任总曾谦虚地说过其实他认为自己什么都不懂。 任总当然是非常懂的，但是当他看到自己不懂的时候，我相信他的下属、团队实现了成长和发展。这样一种谦逊和顿悟，实际上就是要形成任总对华为文化从哲学本质的思考，那就是开放、妥协、灰度，而不是封闭、刚性、非黑即白。 3.相信机制 用流程和组织建设的过程来使企业脱胎换骨 相信机制的本质就是在企业发展到一定阶段，一定要解决两个根本性的问题，就是流程和流程型组织的建设问题。 一定要通过系统性的对流程制度，来实现以客户为中心的模式打造，来实现组织始终坚持客户为中心，坚持创新，坚持市场导向，要防止官僚化。同时也要通过流程型的组织建设，让组织实现柔性、高效，能够满足客户的要求。 这个过程我们看到了任总的心理历程。对一个企业家来说，建机制的过程是极其痛苦、煎熬的过程，也是一个顿悟人生的过程。就是如何从人治到逐步降低自己的个人影响力，实现过渡期（人加法），最终实现人小于法（这个组织实现法治）。 而这个法治不是僵化的，而是不断以客户需求为导向的一种动态的法治。在这个背后，管理者要敬畏员工，他们要从管理特征变成服务特征，变成帮助员工成长的特征。 流程和组织建设的过程也是一个企业脱胎换骨的过程，即如何从原来的散打游击队变成真正的运动战、系统战，真正通过基层员工的力量来发挥组织的效能，真正让组织在做大的过程中降低对英雄的依赖，也就是说我们要尊重员工，但我们不稀罕员工，包括CEO在内都必须敬畏流程和机制。 很多管理者往往是制度流程的第一个建设者，也可能成为第一个破坏者，这是对管理习惯的重大改变，也是一个人生的挑战。 4.相信激励 思考如何让员工实现成长、实现薪酬提高、实现人生的尊严 激励的背后就是对人性的把握、人性的理解。 任总总结出来了华为早期为什么团队那么拼命，其中有一个非常重要的原因，就是股权激励的方式。今天的华为为什么能够持续保持活力？其中有一个非常重要的原因，也是因为获取分享制，而不是授予分享制。 这种无心插柳柳成荫的模式也让我们看到了一个组织在发展过程中，一定要关注和关心员工的利益，一定要本质上思考如何让员工实现成长，实现薪酬提高，实现人生的尊严，而不能以管理和变革的名义来削弱和剥削员工的个人价值和个人回报。 所以激励机制本质上就是对人性的理解，也是人力资源管理中最核心的要求。 任总提炼出过去华为成功的经验之一，是通过有效的激励机制，一方面实现了员工可持续的成长，一方面也印证了相信人，相信人性，每一个员工才可能自动自觉的发挥效能，而不是通过管理。 激励要超越薪酬激励的方式，包括激励，包括薪酬，但是要超越薪酬，要员工真正感受到一个公司公平、公开、公正的管理模式。 一个员工在不和公司谈钱的时候，恰恰是公司要去思考如何给员工更多钱的时候。好的文化很重要，但背后也一定要通过员工薪酬的可持续成长，让员工感受到公司的发展和他们之间的关联关系。所以相信激励也是今天华为员工平均收入在行业中处于领先位置，说明了任总是无私的、开放的、懂人性的。 5.相信变革 聚集战略、简化管理、坚持以客户为中心、坚持实现员工利益 以上这一切最终都是通过变革来实现的。 首先第一个变革的是管理者的领导力，是每个人的心态和行为，是每个人本质上来拷问自己。 你相信团队吗？相信文化吗？你相信机制吗？你相信激励吗？本质上在拷问自己你老了吗？相比团队，你是领导者吗？你尊重80后、90后吗？你尊重流程吗？ 只有每一个领导者的自身心灵觉醒和顿悟，才能把自己变得渺小，才能让这个组织变得伟大。所以华为不断成长的过程也是华为对任总的依赖摆脱的过程。 其次的变革是每个人的领导力的提升和自我认知的反思和变化。 所以在这个基础上才能驱动业务流程的再造、组织的变革、人力资源的变革，后续的这些变革通过组织系统性的计划、管理，通过持续的坚持，最终是有希望的。 这个变革的过程核心导向始终要聚焦战略，始终要思考如何简化管理，始终要坚持以客户为中心，始终要坚持实现员工利益。只有这样的变革才是能够让这个组织实现可持续成长的核心内生动力。而且只有通过变革的过程，才能实现以上的四个相信。 |
|
|
