剔除司法冻结等不可归集因素，集团全口径资金集中度达到99%，大唐集团的这个指标在所有中央企业财务公司里排名第一。
在大唐集团公司总会计师、大唐集团财务公司董事长刘传东看来，集团公司的发展战略决定了财务公司的定位，财务公司必须嵌到集团公司整体的管理链条中，金融服务和辅助管理是中央企业财务公司的两个工作属性。建立一个资金调度中心，像电力的生产调度一样来调度资金，大唐集团做到了。
集团金融需求变化给财务公司带来挑战
“面对当前整体电量电价下滑、煤炭企业限产等，企业‘管、降、控’方面也有新的要求，企业财务从成本会计向管理会计转型，对提供财务综合金融服务的需求也随之上升。”刘传东表示。
集团金融需求的变化对财务公司尤其是资金管理带来了挑战和机遇。
刘传东对记者说，当前，财务公司发展的核心问题是将财务公司的功能定位与集团公司的财务资金管理需求契合起来，通过发挥财务公司平台作用，推动集团财务管理理念的现代化、手段的现代化、价值的最大化。
大唐集团财务公司的应对措施是，通过资金调度中心建设坐实集团现金池，提高资金集中度，发挥好预算管控作用；推进集团统一的票据池、外汇池建设，形成“三池合一”，最大限度集中资金资源；发挥财务公司议价优势，大力推进银团贷款业务，引入外部低成本资金“为我所用”。
此外，大唐集团财务公司与商业银行等外部金融机构开展业务合作，妥善处理好集团、财务公司与商业银行等外部金融机构之间的关系，搭建金融资源内外平台，构建良好的外部筹融资环境。
以“四道门”监控现金流
近年来，伴随着大唐集团公司转方式、调结构，管理层适时提出了“价值思维、效益导向”的管理理念，通过不断深化全面计划管理、全面预算管理、全面风险管理、全面责任管理，加快构建“两优化”（优化设计、优化运行）长效机制和推进“三个中心”“（生产调度中心、资金调度中心、燃料调度中心）建设。其中，资金调度中心作为集团加强资金监控、统一管理的综合平台，是强化财务工作精益化管理的具体体现，对于提升资金管控水平、防控资金风险具有重要的现实意义和长远意义。
先后在电厂、省公司、集团工作过的刘传东，在坚持集团公司主导、坚持顶层设计的基础上，带领团队结合自身管控特点，在原有财务公司网银系统基础上，增加了账户在线管理、定向支付、预算管理、支付预警和决策支持等功能，2015年，集团资金调度管理系统试运行。
刘传东这样形容建成后的资金调度管理系统，“它是一套以预算管理为主导，以统一结算通道为基础，以现金流量管理为支撑，各专业管理相互衔接配套，上下结合，过程控制，科学、合理、规范、高效的资金集中管理体系。” 据了解，这套系统构建了具有鲜明的“互联网+”特征的集团资金管控新模式，通过现金流的实时监控，四道门（定向支付、余额控制、预算管理和支付预警）的设置，真正实现了预算的刚性控制和资金支付风险的事前预警。
去年节约财务费用29亿元
800多个单位的3000多个账户都在监控范围内，这是一组此前无法想象的数字。
刘传东说，通过资金调度管理系统，集团加强了资金收支的过程控制，提高了资金预测能力，为合理调度安排资金、制定资金配置方案提供了有力保障，实现了风险防控和使用效益“双突出”。
截至2016年6月末，集团全口径资金集中度99%（剔除司法冻结等不可归集因素），未归集资金由74.19亿元下降 到19.93亿元，达到全国领先水平；而统一结算率由98.27%上升到99.6%，基本实现全部集中结算。
据悉，该系统综合了集团原有的软硬件资源，总投资仅600万元。2015年通过统一结算节省银行结算手续费900多万元，仅此一项就超过资金调度中心的全部投资。
2015年，通过资金集中调度，全集团压缩投资80亿元，超预算还贷28亿元，节约财务费用29亿元。在此基础上，全集团集中的日均存款227亿元，同比增加28亿元，实现综合收益近3亿元。
而且，因为需求具有普适性，投入少、回报高，技术开发难度不大，且符合未来企业大数据发展方向，该系统具有很强的推广价值。但刘传东也表示，集团公司的大力支持、各级企业的大力配合、财务公司资金集中管理达到一定水平、要有既懂业务又懂系统的人全程参与，是建立资金调度管理系统必不可少的四个条件。
企业管理的核心是财务，财务管理的核心是资金。“通过资金调度与管控，我们希望从功能上实现账户在线监控、统一结算通道、资金定向支付、预算刚性控制、风险事前预警、资金高度集中和信息集成共享，从效应上助推营造整个集团公司‘诚信、程序、成本’的理财文化，以金融思维推动企业集团提质增效，同时以财务管理为轴，增强集团公司管控力，提升企业集团的协同性、凝聚力。”刘传东表示。
