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在绩效管理实践中，普遍看到的是对各种工具热潮的追捧，而对文化、心理等软性的因素关注得却不够。然而，正是这些软性因素默默地影响着绩效管理实施的有效性。如何才能从传统的考核与控制的角度，转向从社会学、心理学的角度关注员工的绩效和成长，是绩效管理实践领域的挑战。
John P. Kotter把企业文化分为强力型、策略合理型和灵活适应型。Quinn & Cameron 将组织文化分为宗教型、等级型、创新型和市场型四种形态。然而，无论哪种形态的组织文化，在绩效管理过程中通常碰到的问题是：如何坦诚地面对绩效考评的现实？如何做到公平与公正？如何鼓励员工自我实现与超越？如何建立共同的绩效信仰？以下将分别予以讨论。
坦诚与自信
人们不仅善于给自己找借口，还善于把自己想象得比实际更完美，这似乎有助于建立自尊与自信。比如很多人在迟到的时候，总是习惯性地说：塞车啦，生病啦；在做错事的时候也习惯找一些理由，事实上只是在欺骗自己。心理学家Lichtenstein（1977）的研究显示：人们倾向于高估自己的能力。
在绩效考评中，主管难以给下属评出个高低，难以同下属进行沟通，而员工则难以接受考核成绩较差的现实。绩效表现有相对的差异，这是一个事实。那么，员工为什么难以接受呢？可能是对规则和方法理解得不够，但更多是人们在回避。主管在回避自己对下属的绩效管理责任，下属在回避面对自己低绩效的现实，本质上都是缺乏坦诚、缺少勇气的表现。
坦诚是必要的，但是为什么不能坦诚呢？因为人们在过往的经验中得到的启示是：如果你坦诚，你可能会吃亏。如果你直言进谏，你可能丢了乌纱帽；如果你指出别人的问题或缺点，别人可能会对你怀恨在心；如果你坚持自己的意见，你可能会陷入孤独。人们基于自我生存的条件反射学会了自我保护，而过度地自我保护却阻碍着组织的运转效率。
如何才能做到坦诚呢？这就需要修正员工的经验行为模式。一方面，可以在一定的组织范围内来修正和建立新的行为模式，无论这种力量来源于管理层的推动或组织的自发生成。当然最能在短期内见效的是管理层建立组织的价值标准和导向，建立新的行为准则并以典型事件来进行推动。随着鼓励坦诚事件的不断积累，不断形成反馈循环，人们就会逐步意识到坦诚才是对自己最有利的行为方式。另一方面，要鼓励员工追求自身坦诚的品格建设。作为一名优秀的员工，他们应有这样的动机和愿望：去推动所属组织的进步，而不仅满足于自己的贡献与所得到的物质利益的交换。当他们发现自己在推动组织和社会进步并且得到满足时，便形成一种新的加强循环。组织应该发现和奖励这种行为，给坦诚的火种添加燃料。
从员工的角度讲，支撑坦诚的是自信，自信的人心里是踏实的、安全的。然而，自信并非要有呼风唤雨的能力，自信源于对人生坚定的选择与坚持人生的信仰，以及对自己的选择与信仰的忠诚与满足。每个人都可以作出自己的选择，至少可以选择态度。你可以选择工作，也可以选择不工作。但是，如果选择了工作，就选择了承担工作的责任。只有承担了工作的责任，并直接面对工作，通过自己的努力不断获得自己及别人的认可，才能逐步积累信心并坚定信念。当员工感受到自己存在的价值，并能去接受自己、坚持自己、表达自己时，便逐渐呈现出坦诚的势态。
公平与公正
法律上公平、公正的实现，一方面要有良好的法，一方面是要有公正的程序，同时还要有一个良好（有能力并廉洁）的执法机构与队伍来落实。
在企业内部，公平、公正也是非常重要。首先，一定程度的公平、公正是效率和效益的基本保障，如果在公平、公正方面出了较大的问题，有可能直接导致消极怠工、内部冲突等现象。其次，组织的存在不仅是追求经济绩效，组织本身还有追求社会责任的一面，组织发展的最终目的也是为了提高人们的工作与生活质量。实证研究表明，成功的绩效管理系统中一个重要的因素是被评估者将该系统看成是公平的系统，并认为它与组织的文化、战略相一致。
公平、公正有过程与结果、程序与实质之分。绝对的公平与公正是一种理想的境界。现实中的处理办法是：只要规则是公平的，且运转的程序是公正的，对每一个人都做到机会均等和一视同仁，这样得到的结果就被认为是公平、公正的。
在绩效管理中要做到公平、公正，可参考以下办法：
1）鼓励员工参与绩效管理的过程，从绩效指标的制订，过程的沟通，评估时对完成情况的举证与说明，到结果的反馈与绩效改进等整个过程，被评估者参与的越深，越容易消除认知偏差并达成共识，考评结果越容易被认可接受。
2）评估者应当是善意的、公正的。评估者应当是基于绩效改进的目的来进行评估；评估者在被评估人群体中应是中立的，不会主观地偏向于被评估者中的某一部分。
3）使用的评估标准，无论是绝对标准还是相对标准，均是明确的、客观的，是可举证和可衡量的。
4）评估是基于事实的，用于评估的是具体的事实、数据或可比较的状态。
5）评估的过程应当是公开的，不要让被评估者感觉到考核是暗箱操作。
6）建立申诉的渠道，当被评估者感到不公平时，有渠道进行沟通与申诉。
绩效考核公平、公正的道路是艰难的，也正是这样，才给管理者领导力的发挥留下了空间。但是，只要努力去做，人们感受到的公平、公正就会逐渐提升。
自我超越与自我实现
有人愿意去攀登珠穆朗玛峰，而有的人只能羡慕别人。有人把工作当成事业，加倍地投入将工作做好；而有的人则将工作视为一种交换，发多少工资，干多少活。
为什么会有这种差异？因为不同的人成就动机是不一样的。成就动机是一个人的原动力。一个人的动机和真实愿望与行动很好地结合起来时，就容易表现出高绩效。没有结合意愿的目标，在实施者内心深处是不存在的，仅仅是一种约束。将意愿转化为具体的工作目标，转化为行动的指南，是进行自我管理的开始。
按马斯洛的观点，人有不同层次的需要，在较低层次需要实现的基础上，会展现出较高层次的需要。人具有不断提升需要层次的动力，在下一层次需要实现后，便会出现新的需要，这是自我实现；也可能在较低层次需要未满足的情况下，就去追求较高层次的需要，这是超越自我。高绩效的组织通常能够激发、唤醒人们积极的一面，鼓励人们向更高的需求层次迈进，成为自我实现、自我超越的人。很多企业把追求卓越、超越自我、尽善尽美等作为企业的核心价值观，无不在于以此激励员工向更高层次的人生目标攀登。
点燃人性积极的一面是绩效管理与目标管理追求的梦想之一。薪酬、福利、职位、培训等满足的只是人的基本需求，然而，这并不是工作的唯一理由，人们在为组织奉献而获得报酬的同时也是在实现自己的梦想。如果员工能把企业的使命、价值观视为自己的使命、价值观，让个人与企业“同呼吸、共命运”，那会更容易在工作中实现自我，进入超越自我的层面，其潜能也将得到最大程度的激发。
所以，企业有没有建立员工认同的、值得员工追求的伟大的事业使命、理想与价值观，能否聚集、并培育认同企业的员工，激发他们去追求成功，追求自我超越与自我实现，这就是高绩效的精神，是员工绩效管理的灵魂。没有这些，绩效管理系统就会缺乏动力，只能在一个较低层面上运作，甚至仅是增加企业的运作成本。
建立共同的绩效信仰
有人说，人只有在两种事物里才能得到幸福，一是爱情，一是宗教。因为在爱情与宗教里人们是痴迷的，忘我的。这在某种意义上说明人必须要相信某种事物的存在，并虔诚地投入去追求，才能达到预期的目的，感受到满足与幸福。
员工绩效的改进与提升，一方面需要有良好的工具、方法，以及硬件设施，另一方面需要员工对企业未来的虔诚追求，并能积极地投入到每日的具体工作中。硬件与技术是必须的，但只有充分挖掘人的主观能动性才能创造更大的价值。
企业是一个有机整体，作为整体它有自己的总体战略与目标，而战略、目标如何转化为内部的行动指南？一方面是要有科学的目标分解，从而层层传递压力并实现绩效；另一方面是要建立支持公司目标实现的共同信仰。如果人们根本不相信共同目标、使命和信仰的存在，就不能正确认识并处理个人目标与整体目标的关系，目标管理的基础与假设将不存在，结果也就不尽人意。
信仰是文化的最深层次，它指引着人们的行为与习惯，它更多是源于教化而不是物质。如何才能建立共同的绩效信仰？这是一个持久的难题。以下是一些方法和建议：
1）建立对人性假设的思考。要基于环境、文化、战略、组织，以及技术等来考虑组织对人性的假设。假设人们是积极的，还是消极的，是同时具有两面性，还是不同的人有不同的人性，这将影响整个管理系统的设计。
2）找到并培育合适的人。根据企业对人性的假设，招募符合企业需求的人才，并通过培训和日常工作指导强化企业的信仰、价值与准则。
3）建立共同的语言系统。由于员工来自不同种族、不同背景，由于公司管理的职能分割、地域距离以及官僚层级，企业内可能存在不同的语言系统，从而降低了沟通的效率。建立共同的语言系统是使沟通顺畅，并形成内部信任与共同信仰的基础。
4）将个人目标和组织目标联结。个人目标的实现，总是离不开一个具体的社会环境，总是依托于一个具体的组织。个人的价值来源于对整体的贡献，价值的大小通过个人对整体所发挥的功能与起到的作用来体现。
5）建立支持共同绩效信仰的激励系统。理想不能仅靠喊口号，还要让人们感觉到朝理想指向的方向迈进是正确的选择。满足共同绩效信仰需要的激励是巩固绩效信仰的基础。在薪酬设计时，要考虑公司绩效、部门绩效、个人绩效对个人浮动薪酬的影响，牵引大家关注共同的目标与利益。公司应建立包括物质、精神与机会的全面薪酬体系，对做出贡献的员工、相信企业未来和团队发展的员工进行激励，以有效支撑共同绩效信仰的建立。
6）激发人们高尚的情感与积极的行为。多数人都是需要一定归属感的，都希望自己所归属的组织是值得自豪的。归属感与被认可的需要会牵引着组织成员做出更优秀的表现。健康的企业文化氛围的培育，追求高绩效的精神内涵的丰富，都会激发员工高尚的情感与积极的行为。
共同的目标基于共同的绩效信仰，只有从共同进步、共同成长的角度出发，才能获得改进与提升。在绩效管理推行的过程中，要有意识地识别各种文化形态和因素，并根据企业的实际情况，抓住重点、有针对性地采取措施，从而清除障碍和盲点，建立高绩效的文化。这需要在实践中去仔细体会和辨别。
（本文编自《中国企业员工绩效管理模型研究》一书）
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