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詹姆斯 G·马奇 组织决策大师 斯坦福大学管理学教授 组织的许多特点，尤其是等级控制结构和标准操作程序，都会使组织产生协调行动。然而，这些特点却不一定能产生决策的一致性。组织的决策过程并不是产生于一致的意图、身份以及对协调决策或行动一致的期望，相反，组织表现出许多不一致的征兆。决策似乎与行动没有任何联系，昨天的行动与今天的行动无关，证明也与决策无关。信念通常与选择无关，解决方法与问题无关，过程与结果也没有关系。在决策时，组织通常都会有模糊的偏好和身份、模糊的经验和历史、模糊的技术和易变的参与者，它们之间具有松散的耦合度。 对组织决策松散耦合的观察使一些人认为，组织决策几乎没有任何秩序，最好应该把组织决策称为混乱。但是，由于人们试图用规范理论来理解这些观察，因此可能会认为混乱是由于缺乏经验而产生的。或许，理解决策的问题在于这样一个事实：组织把没有秩序转变为有秩序的方法与传统理论所期望的方法不相同。也许组织中存在秩序，但不是传统意义上的秩序。本章的其余部分将研究为了在表面上无秩序的、松散耦合的世界中发现秩序而使用的一些方法。 集权下放和授权 组织所面对的环境是复杂的、不一致的。人们通过集权下放和授权形成的松散耦合度来解决处理环境时所产生的动机和信息问题。由于对当地条件和专业能力的了解非常重要，而这些很容易在获得授权的当地机构中得到，因此组织授权给当地机构，让当地机构来控制政策的执行情况和政策对当地的适应情况。从管理的角度看，通常都认为这种策略能够通过使用了解当地情况和信息的人而获得信息和动机上的优势，其代价就是加重了中央协调和控制的问题。 但是，组织设计—部门化、集权下放和等级制度的巨大成功之一，就是创造了一种隐蔽、容忍和刺激有用的不一致性的机制。正如上文所观察到的，集权下放的问题不只是信息和动机方面的问题，集权下放问题同样也是管理内部要求不同的联盟的问题。对组织某个部分的要求与对组织另一部分的要求不一致。维持联盟的存在需要使偏好和身份的不一致性变得模糊，并需要利用注意力的变动。 集权下放使次级单位之间的联系变得松散，从而缓和了整个组织的不一致性，使不一致性免受集权化一致性的监督。集权下放把满足不同要求的责任授权给次级单位，从而使不同的次级单位能够满足不同的要求。如果联盟成员的注意力是分散的（几乎可以确定它们的注意力肯定是分散的），那么组织就可以把重点放在那些在当地和当前比较活跃的联盟部分上，以此来保持不同组成部分对自己的支持。 这种策略的代价就是组织各种行动之间的不一致，并且次级单位之间的行动也不一致。这种过程能够产生一系列行动，但无法轻易地将这一系列行动理性化，认为这些行动都是由组织的一组自动目标产生的。而且，集权下放和授权导致了长期的差异化动态，加剧了组织层次的松散耦合。次级单位制定自己的目标、信息组合、客户和身份，他们创造出对亚文化的信念，他们的信念与其他次级单位的信念是不相同的。他们的职业、经历和惯例与组织其他部分的都不相同，从而保持了他们自己的特点。 在有关组织的研究资料中，这些作用于组织的离心力非常普遍，现实中的经理人对这种离心力也很熟悉，但通常把这些离心力当做是病态的，或至少是不幸的成本（unfortunate cost）。把集权下放描述成病态的，主要是因为组织秩序的特定概念。这一概念以目标的清晰和一致为名义强调内部协调性，而不强调对需求相互冲突的环境的灵活适应性。 另外一种观点则把当地适应性问题当做是对需求的回应，把偏好和身份的形成当做是对当地信息的回应。从这个观点看，有效的组织需要对下放给当地的目标进行详细解释和适应，需要把政策的执行权力下放给当地机构，还要对策略进行调整。这种观点认为由集权下放和授权而产生的松散耦合的不一致性对组织的良好运转非常重要，它并不是组织出现问题的标志。 决策和执行 传统的决策理论假定决策中的模糊性正常情况下是由于决策的某种不充分性而产生的。把这种对模糊性的判断应用于组织决策中忽略了许多人们已知的有关决策形成的情况。决策是联盟内部各成员谈判的结果。参与者可能会有一些共同目标，但是他们的联盟既是为了某种便利而通过谈判结成的联盟，同样也是为了某个原则而结成的联盟。通过谈判而形成的决策的清晰度在很大程度上取决于谈判的结果，而并不取决于能力的高低。 获得支持的标准程序是使所提出的决策意义变得模糊。典型的情况是，一个周密的决策会要求不同的支持者对该决策或该决策执行的方式能否满足他们的利益或确认他们的身份持乐观态度。这种乐观情绪是由于热情和不切实际的期望激发出来的，而反过来，热情和不切实际的期望是由模糊性造成的。分歧可以通过模糊的语言或模糊的期望得以解决。因此，决策过程的扩展更有可能增加而不是减少模糊性。 尽管意义和期望的模糊性可以增加对决策的支持，但它们通常都会导致执行的不可预测性。决策和行动通常都是松散耦合的，因为它们所包含的行动者可能属于不同的联盟。联盟，尤其是在互相漠不关心（互投赞成票）的基础上建立起来的联盟有可能随事件和地点的变化而变得不稳定。执行决策时，最初创建联盟的许多成员都有可能忙于其他事情或者对决策的执行不感兴趣。联盟的其他成员以及一些旁观者则会想象出原始协议的一个意义，而这一意义可能不会注意到协议本身故意的模糊性。意图和期望的模糊性与注意力和联盟成员的变动性一起迫使谈判再次进行，以在一组新的行动者中获得支持。 决策与执行决策之间的松散耦合度由于决策和行动所具有的象征意义而加深了。决策的参与者们不仅会追求个人和团体的利益，而且还会追求对个人和团体的肯定。对决策的研究表明，对决策者来说，带有适当象征意义地支持某个政策比采纳该政策更为重要，而采纳政策比执行政策更为重要。有志于建立有效联盟的决策者会寻找和发现那些积极支持决策所具有的象征意义，但对执行决策比较懈怠的同盟者。 决策和执行决策之间的松散耦合既不是一种新现象也不是刚刚被发现，很多年来，在各种各样的机构中都曾观察到过它们之间的松散耦合。因此，可以预期，决策机构能够适应制定政策和进行决策时的模糊性。当那些负责执行决策的人体会到决策的模糊性时，他们会逐渐把决策当成是调色板来想象新的行政情况。他们逐渐获得了一些阐释决策和形成新的联盟的技巧，并形成新的联盟来支持其对决策的阐释。同样地，决策者也会从他们所想象的决策执行情况中学习。执行者能够把有关政策的辩论和联盟的形成持续到执行阶段，他们的这种能力鼓励了模糊性在决策中的使用，并且很容易地为失败找到了替罪羊。决策者和决策执行者之间的互相学习有可能导致模糊的决策和对决策充满想象的解释。 言与行 组织决策是言与行的结合。两者都很重要，但是言与行通常也是松散耦合的。实际上，它们通常都是互相排斥而不是互相支持的。有些事情更容易讨论而不容易决定。参与过大学里深夜进行的有关宗教、哲学、政治或个人关系讨论的人都知道个体层次的这种现象。讨论很少得出结论，他们通常认为讨论能够和社会建立联系并促进教育发展，但不是解决问题的场合。参与讨论的人能够锻炼个人智慧，表露个人情感，学会争论并且确认他们对基本价值观的共同承诺。 组织的决策过程有很多与此类似的特性。组织的决策过程提供了表明态度和培养信念，是把社会紧密联结在一起理解的一部分场所。对决策的讨论使个体可以定义、交流和表达各种美好的情感。个体希望有某些原则来引导自己，而对决策的讨论使这些原则更加清晰。由于决策过程在构建意义中的运用会在5.5节中进行详细论述，在此仅论述一个方面：对决策的讨论并不一定与决策这一行动密切相关。 组织中某个具体决策的形成是在练习如何在实际的、有背景约束的情况下进行判断，它把相互冲突的模糊关联原则（principles of ambiguous relevance）应用于有可能混淆信念的具体情境中。组织决定在这些方面投资，而不在其他方面进行投资；决定聘用这些员工，而不聘用其他员工；决定这样定价，而不那样定价；决定解决这些纠纷，而任凭其他纠纷继续。从原则上讲，这些具体情境中的具体决策都是由组织对一般情境的一般性决策派生而来的，这种一般性决策有时被称为政策或方针，但是，这些派生的决策并不是直截了当的。政策不能解决矛盾，却更有可能造成相互矛盾的紧张感，决定体面地对待员工的政策与决定减少工资表上员工人数的政策相冲突，决定放弃核电厂的政策与决定扩大能量来源的政策相冲突，决定维持全面就业的政策与限制通货膨胀的政策相冲突。 言与行之间是松散耦合的，这是因为言语总是在一个时间处理一个原则，而行动能同时处理许多原则，但也只能在某些具体情境中同时处理多个原则。言语通过忽略具体背景的复杂性而达到一定的清晰度，它会提醒决策参与者注意他们的信念。行动通过忽略对互相矛盾的信念所具有的含义而达到一定的清晰度，它维持着信念但会改变信念以满足行动的紧急需要。因此，有些事情说起来容易，做起来难，而有些事情则是做起来容易，说起来难。  内容选自《决策是如何产生的》 |
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