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你认为全食超市和沃尔玛最大的差别是什么？真的是有机和非有机吗？堂主认为，最关键的是有否消费社群，符合未来趋势~
昨天下午，我在传化农业的内训会上，问了大家一个问题： 麦当劳与消费者的关系，和星巴克与消费者的关系有什么差别？
类似的一个问题是： 沃尔玛与消费者的关系，和全食超市与消费者的关系有什么差别？
我们得出的答案是： 星巴克与全食超市的消费者不是单纯的消费者，他们是有社群的。移动互联网时代的消费特征就是产品社群化，即依赖于某个品牌，形成特有的消费者社群，他们有共同的价值观，共同的消费理念，把这个品牌当成是自己的家一样。这是未来的营销趋势，换句话说，有消费者社群的品牌，才拥有未来。
今天，让我们来看看：全球最大的有机食品连锁超市——全食超市是怎么做的？
在美国有这样的说法：富人去全食超市，中产阶级去“好市多”量贩店，穷人去沃尔玛。
全食超市是美国最大的天然和有机食品连锁超市，也是全美首家获认证的有机食品零售商。2013年，它的销售额达到129亿美元（1美元约合6.23元人民币），在《财富》500强企业中排名第232位。业界人士称它为“零售业创新的最后一个样板”。
全食超市外景。
像艺术品一样，渲染食品之美
走进全食超市，就能感受到其高端、大气的卖菜氛围。这里的蔬菜码放得整整齐齐，放在开放式保鲜柜的货架上，白菜、萝卜都一棵棵立着放的，每根芹菜都朝着同一个方向，整个摆设就像艺术品一般赏心悦目。店里的灯光很柔和，据说是参考了画廊的灯光设计，以凸显食品的诱人色泽。用一位经营者的话说，就是要用灯光“尽量渲染食品之美”，让人流下口水而忘了价格。
这些食品价格昂贵。在纽约市切尔西地区的一家分店里，有机胡萝卜要卖3.49美元一磅（1磅约合0.45公斤），有机西红柿要卖4.99元一磅，比非有机食品贵出20%以上。但这里的有机食品都附有认证标牌，用再生纸印制的小册子也详细地写明了食品的产地和生产过程。对一些关注食品安全性的美国消费者来说，这非常重要。
其实，全食超市的出身非常“卑微”。它的主要创始人约翰·麦基（下文称麦基），1953年出生于得克萨斯州休斯顿。他常年食素，皮带、皮鞋都用人造革的，连丝制品都不碰。在得克萨斯大学奥斯汀分校学习哲学的时候，他曾经在一个素食者公寓打工，并在那里认识了女友雷尼·哈迪。
1978年，两人大学还没读完，就向家人和朋友借了4.5万美元，在奥斯汀开了一家小店，打算出售安全、健康的有机食品。他们起了个店名叫Saferway，意思是“更安全之道”。当时，奥斯汀还有一家名为Safeway的新创超市，意思是“安全之道”，麦基显然是想要比对方的食品“更安全”。不过，两个年轻人缺少仓库，把食品储存在公寓房间里，被管理人员发现，将他们轰了出来。从此，他们索性就住在店里。那里没有洗澡的地方，两人只能在洗碗池边用根水管子洗澡。
1980年，积累了一定经验的麦基与克拉克斯维尔天然食品商店合并，开出了全食超市的第一家门店。最初，全食超市只有19名员工。不过当时，其规模在业内已经算是大的了。然而，全食超市开张不到一年，奥斯汀遭遇罕见洪灾，超市损失约40万美元。更糟糕的是，当时超市没有买保险。这时，淳朴的顾客和邻居纷纷自愿前来帮助清理和修缮，债主、供应商和投资者也给了全食超市喘息空间。洪灾过后28天，超市就重新开张，此后生意蒸蒸日上。
从1984年起，全食超市开始了扩张步伐。先是在得克萨斯州开新店，后来扩张到全美，2002年进入加拿大，2004年进入英国，到目前已拥有375家门店，并且仍处于新一波扩张之中。
从上到下注重团队合作
麦基喜欢说：“我坚信协作的力量。一个团队真正实现无私并共同努力，就不会轻易地被打败。”他重视团队协作，建立了一套基于授权的管理模式，将此视为一种“民主资本主义试验”。
麦基认为，美国社会普遍缺乏信任。曾有调查发现，美国公司中七成员工表示讨厌所从事的工作，或认为自己与公司格格不入。麦基希望改变这种状态。
从创立第一家全食超市开始，他就试图建立起“员工之间最大程度的信任”。在全食超市的每个分店，员工都会被分为8个团队。每当有新员工进入，就会被安排进入某个团队，试用两个月后，由团队全体成员投票，得到至少2/3的人认可后，才能被长期雇用。员工的奖金是和其所在团队业绩挂钩的，新员工必须不拖后腿，并能为团队做贡献。在公司层面，也对员工充分信任，营收、成本与盈利都允许员工查询，上一年度包括管理层在内所有雇员的工资也全部公开。从2007年起，麦基每年只象征性地领1美元年薪。他也规定，高管薪水不得超过全职职工平均薪水的19倍。这帮助打造出“上下一条心”的团队。
这种体现民主原则的管理模式，从底层分店一直延续到公司的最高管理层。总部对外打交道，常常是麦基出面，但实际上，全食超市并非由他一人掌管，而是由一个5人组成的执行团队形成“首席执行官委员会”，就公司战略、财务和其他重大事务进行集体决策。到2010年，这个团队已存在了10年。麦基对团队成员进行了调整，目的是要让这一团队至少再成功运作10年。
目前，这个团队里其他4人是联席CEO罗布，总裁兼首席运营官加洛，首席财务官弗拉娜甘和执行副总裁萨德。这5人在运营管理、财务、企业战略、收购等方面各有所长，在每一次讨论中都能互相碰撞并产生新想法。
团队决策机制是平等的，包括麦基在内，任何人都没有一票否决的特权。麦基说：“当不同意见产生时，最好的想法会胜出。”5人是好朋友，有多年交情。比如，麦基与萨德是十几岁就在一起的玩伴。全食超市创业之初，萨德拿出了5000美元投资，起了重要作用。弗拉娜甘1988年加盟公司时，公司只有6家门店。她和麦基住在奥斯汀的同一个小区，两人经常早上一起散步。现在，5人团队分驻加利福尼亚州、马萨诸塞州和得克萨斯州等地，除了每个季度正式见面开会，还常常一起度假，或抽时间在一起聚聚，这让他们更加亲密无间，提升了他们集体决策的质量。
这种团队结构与大公司金字塔式的架构完全不同。麦基说，这体现了全食超市强调集体决策、团队智慧的企业文化，也是公司成功的秘诀。
全食超市内景
思考“良知资本主义”
学哲学出身的麦基，对自己的企业发展之路思考得比一般的老板深得多。去年，他出了本新书《良知资本主义》，阐述了他信奉的理念。他认为，资本主义本来应该是意味着“自由的市场”和“自由的人民”并存，但贫富差距等问题的存在，造成后者越来越落空。
他主张，公司的使命是实现“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境都是商业环境不可缺少的一环。麦基说，利润是必要的，是企业生存的基础，但绝不是唯一目的。公司每年把净利润的5%以各种形式捐赠出去，包括向所在地非营利机构或教育机构捐赠食物、义务劳动或捐赠现金等，各店每年还都有4个5%日，把当天净销售额的5%捐出去，这都是在回报社会。
麦基的另一个主张是要把顾客放在首位。他曾在与著名学者弗里德曼的辩论中打了一个比方：“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一个目的，她幸福我才能幸福；爱使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的过程中，我也得到幸福。企业也是这样，最成功的企业总是把顾客放在第一位。对于以利润为中心的企业来说，顾客满意是达到利润最大化的手段。但是对于以顾客为中心的企业来说，顾客满意本身就是目的。”
他说：“雇员来上班，不是因为他们一心一意让企业赚到最高利润。社区欢迎全食超市，也绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。”全食超市的经营不是仅为哪一方的利益，而是为了六个利益相关者，即顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境。
多年来，全食超市提倡环保，拒用塑料袋，支持利用可再生能源，8年前就是500强企业中唯一一个碳排放量为零的企业，所购的风能、生物能、太阳能总量超过全年消耗的电量。它还成立“同情动物基金”，以帮助相关企业人道地对待动物。这些做法牢固地建立了全食超市注重环保的良好形象，让它在越来越注重可持续发展的欧美社会，生意也越做越红火。 （文章来源：《环球人物》杂志
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