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第35期无忧大讲堂有幸邀请到了曹金昌老师（Jason），他是中国人民大学劳动人事学院硕士，昊翔科技（Yuneec）全球人力资源总监。曾任北京市人事局副主任科员、联想集团人力资源总监、外商独资企业美满电子科技（Marvell）亚太区人力资源总监等职。不同性质组织的工作经历，多年的人力资源管理和开发的研究和实践，使他积累了许多宝贵的经验。本期他给大家带来的课程主题是：做一个具有CEO思维的HR。 本次分享将分四个板块进行：企业经营的六个关键要素和两大基础、企业价值链、企业分析常用工具、OHRP Model 在分享正式开始之前，和大家简单地介绍下我目前任职的昊翔公司。它是全球TOP2的无人驾驶航空器产品和方案的提供商，公司的使命是用创新的技术帮助人类实现飞翔的梦想，用丰富的飞行体验为人们创造一种全新的生活方式。公司主要的产品是在国外销售，同时也是全球TOP1的做模型机OEM/ODM的厂商，从2009年开始除了做航模做载人电动飞机，E430还获得柏林航空展的金奖。目前有三条产品线，第一天产品线是消费级无人机，第二条产品线是商用无人机，第三条产品线是载人电动飞机、电动滑板还有其他的一些飞机。 1企业经营的六个关键要素和两大基础 就企业经营来说，现金的净流入相当重要，可能很多人觉得这与HR无关，但我认为HR需要去看财务报表，然后思考引起现金流的问题是在哪里。如果问题是在原材料的挤压上，要么就是产品的库存，要么就是生产的周期或是账款的回期等，这都需要HR的帮助。比如说，作为HR可以销售部门设置回款周期，给购买部门设置产品账期，给库存部门设置库存周转，这样就能站在CEO的角度去思考问题。 利润也是企业的重要指标，作为HR也可以去给相关部门设置利润指标，无论是销售部门也好，还是产品部门也好。还有一个是周转率，生产企业有工厂，工厂里面会有很多生产的设备，就要注意下设备的使用率，如果设备闲置或是使用率不高，此时HR要去做一些干预。关于业务增长的速度，对多重发展阶段的企业要求业务增长的速度都是不一样的，对成熟的企业而言增速不会很快，对新型的企业而言50%的增速都是不足的，这也是HR帮助CEO设定一些指标，通过一些考核去帮助企业的增长。 最后一个是顾客，有些成熟的企业是以客户为导向的，有些企业例如我目前所在公司是处于转型期，以前可能不会过多接触客户，现在做转型就需要从企业的文化、制度、考核等方面把顾客导向作为一个重要目标。 实际上，这六个要素往往CEO考虑得会更多点，但如果HR能够站在CEO的角度去出谋划策，那提供的支持不仅是HR技术性的，而且更加有针对性。 这两大基础对HR来说是紧密相关的，一个是知人善任，一个是沟通机制。所谓的知人善任就是说HR对人能力的把握及使用问题。所谓的沟通机制即企业内部如何有凝聚力，对初创企业比较难，也需要HR做很多工作，先从企业文化出发，有制度层也有行为层，通过一系列制度保证企业顺利运营。 有一本书《CEO说》，这本书里很多观点我个人觉得都比较好，对六大关键要素和两大基础有更为详细的描述，感兴趣的可以去看看。 2企业价值链 作为HR，除了要知道六个要素和两大基础之外，还要知道企业是如何挣钱的。上图是对企业价值链的基本描述，企业价值链分为辅助增值活动和基本增值活动。基本增值活动里面包括来料储运、生产作业、成品储运、市场营销、售后服务等，辅助增值活动包括企业基础管理、人力资源管理、技术开发还有采购等。不同的企业价值链也会有所不同，像服务业的话就不会这么复杂，通过这一示意图，HR需要知道企业如何挣钱。 针对企业的价值链，HR可以做哪些工作呢？生产价值链不一样，就要考虑企业是如何挣钱的，这样才能清晰地去设置企业的部门，换句话说企业的部门是通过企业的价值链去分解和设置的。 比如说一个企业原来是做OEM/OCM的，现在向OBM HR转型，CEO想的问题HR知不知道，HR如何配合CEO的工作。OEM/OCM主要是研发再加工，OBM是企业自主品牌。用一个详细的例子来分析下HR如何站在CEO的角度思考，然后进行组织的发展。
国内的服装业、鞋帽业，就是如此。一般都是国外下订单，给出设计图，根据国外给的设计图买料加工，按件数收钱，这就是基本的价值链的一种。在OEM/ODM时候，HR、CEO应该考虑的问题是，要有一定研发能力，能够快速研发，买到质优价廉的材料，很低的生产成本进行加工制作，生产再运输就能赚钱。 对于HR而言，最重要的是帮助企业培养几种能力，如果是ODM的话需要有研发能力，如果是OEM的话需要将采购、生产制造、运输等成本控制好，这样的的话就能挣钱。HR就是要帮助企业找到这样的人，帮助企业打造这样的能力。 作为HR还有几件很重要的事，还有品牌沟通、产品线规划和管理，这些能力的建立还是有一定难度的。采取的基本方式是从企业内部培养懂企业与技术的产品经理，要么就跨界招聘。特别是品牌沟通，因为以前是没有这方面人才的，基本都要从外部招，另外产品销售、售后服务也是如此，HR如果想要帮助企业发展，都需要考虑这些要素。作为HR来说，如果企业面临上述情形，你可以给你的老板参考上述这张图。 3企业分析常用工具 除了了解企业经营六个要素和两大基础、企业价值链之外，HR还要了解企业企划方面、企业战略分析的工具。知道了这些工具，如何使用这些工具对HR来说也很重要。 如果你有机会接触到企业高层的话，参加一些战略会议就会了解到很多。如果对企业不熟悉时，HR用这种工具可以比较系统地参与业务讨论。站在业务的角度去思考分析对HR来说，也是一项很重要的能力。 在分析一个企业如何进行战略布局时，可以通过对政治、经济、社会、技术四个纬度去分析，HR不仅仅只要做好HR，而且需要通过这四个纬度去分析企业目前面试的战略角色。 企业内部强弱势、外部的机会与威胁，既然分析业务，也能做企业内部人力资源管理的SWOT分析。 在企业的不同发展阶段，HR的工作也是不一样的。 如果要面试一个产品经理可以根据这几个要素去提问，如果不知道这些也很难去面试人家。与此同时，HR对于产品部门的职责、KPI的设定，也可以根据产品的生命周期去设定。比如在产品的导入期，可能以增速作为考核标准，这样便于给产品部门、销售部门设定指标。
对HR来说，也是可以清楚地看出企业内部产品的状态，如果看不到企业的明星产品，就要去思考产品人员不会规划，研发人员研发不行，销售人员销售不行等，这样去跟CEO谈的时候就能指出主要原因是什么，是通过招聘、考核、激励等措施去解决。
有时候去跟老板汇报时，这一模型会给你很大帮助，比如说可以从战略开始看组织架构、内部制度、管理风格、文化、企业人员、技能等，这样可以清楚看到企业面临的问题所在。
很多人都知道这个方法，在工作运用得好可以对问题进行深入分析。很多企业的价值链是残缺的，需要招聘人员，用5W2H可以做一个基本分析。企业为什么缺这些人、这些人从哪里找、如何接触到这些人、找到之后如何说法他们加入企业、如何让他们融入企业文化，这样做深层次分析时会做得比较透彻，这样老板也会比较认同你的观点。
鱼骨图这一分析办法可以从多纬度、多分支出发，HR分析的问题不仅是HR本身存在的问题，业务存在的问题入手，从业务的角度提出HR的解决方案，这是老板比较认同的。
流程管理也是很重要，对已有价值链的划分形成不同的部门，有了不同的部门就会有部门的衔接问题，通过建立一些流程，从而避免KPI的划分致使部门割裂。有的流程管理是企划部门管理的，有的是业务部门管理的，不管是哪个部门管理，HR需要知道流程管理时连接部门互动的重要工具。根据各部门的职责，可以设定各部门的考评，这样可以促进各部门之间的沟通。
通过PDCA来说，不断进行优化流程，在给部门、员工设定指标时，通过谈话帮助部门设定进行流程优化的指标。很多时候，不是说企业有多么厉害，而是企业能不能持续优化流程，做HR工作的时候需要从职责、绩效考核、员工发展的角度制定指标。 4OHRP Model
这也是工具之一OHRP：HR如何站在CEO的角度从战略的纬度去看整个人力资源的规划和发展。从HR Model来看，首先要很清晰地清楚公司的战略、愿景和目标，不管你是人力资源的基层，还是人力资源的主管、经理，都要思考这一问题。你会发现组织的战略和愿景的目标是一切人力资源工作的源头，基于这一基础，就可以进行组织结构的设计，制定组织的战略目标和愿景的目标，可以进行目标的分解，这是对文化和领导力的标准层面的建设。 紧接着可以审查组织架构，就像前面说的从ODM到OBM的转换，组织结构的价值链是残缺的，需要补足，接着进行组织架构的设定。如果从中间这一纬度来看，企业的战略目标很清楚的话，HR需要观察产品线每条产品线上承担的指标是多少、产品线上的人员能否完成指标，影响指标完成的原因是什么，这样才能进行业绩的评价， 如果从文化和领导力标准出发，来进行能力的评价，需要从文化和领导力的层面建设组织的领导能力。这样就有了继任计划和高潜力库，就能实施行动计划，就能发现组织存在的问题以及改进计划，同时制定人才发展规划以及实施主要行动。
总结下分享，就是HR不能看HR的本身，而是要站在业务的角度，站在CEO的家督企业如何挣钱，企业在赚钱过程中要有哪些要素。‘ 5问答环节 问：曹总您进入这家无人机公司后做的最主要的三件事是什么，可以分享下吗？谢谢 答：第一件事进行国内外大量无人机行业数据的分析，对企业战略的强项和弱项有基本了解；第二件事进行大量的访谈，对企业的管理层，如董事长、总监等，把我了解的数据和访谈得知的数据一起分析；第三件事是我在两周之内做了一个人力资源的规划，这也是基于我对行业的分析、企业面临的问题、这些问题产生的原因以及HR针对这些问题所采取的一些措施。目前主要是根据制定人力资源的规划区推进与实施。 问：曹总从外企跳槽到民营，有什么感受吗? 答：外企和民营企业有很多不同，现在的民营企业和以前又是不一样，就我现在所在的民营企业来说有“两个想不到”。第一个想不到是指民营企业的管理是这么不规范，不过这样也意味着有很多事情去提升；第二个想不到是指民营企业的技术会这么强，两年内发展得这么快。外企很多事情是按部就班，区域HR很难接触到战略层，从下影响下存在很大的难度。而民营企业的话不管是在人才、技能、知识和组织能力的建设方面，每天都能和管理层讨论企业的经营和战略问题，从而确定人力资源的重点，这也是民营企业和外企最大的不同。 问：我们企业目前在进行品牌重组、顶层设计，请问在这个过程中人资部应该重点关注什么？如何对原来的模式复盘？ 答：首先问企业为什么进行品牌重组和顶层设计，这背后的原因的是什么，过程中会遇到的挑战有哪些。然后基于这些原因，能够站在高层次去分析原因和挑战可能导致的品牌重组和顶层设计，这有的是人力资源部门主导的，有的是企划部门主导的，不管是谁主导的，多了解一下总是好的。在了解之后，HR要考虑组织结构的重新设置、部门的重新划分、工作流程的重组等。很关键的一点是：人有没有这种转化的意愿，可以开设团队教练、变革管理，通过这样的课程和活动去影响人的观念。 |
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