经营目的谈

 

    最近的行业，除了热衷于主题、精品酒店的投资、扩张、培训以外，更有行业新生力量大打“不以酒店方式做酒店”的大旗，搞着种种“创新”拟“颠覆”酒店业。

         互联网时代，行业运用的渠道广泛了，工具强大了，但是酒店如果颠覆接待旅客住宿和餐饮为主的功能，是否需要为物业改名？值得商讨。

         有的国内酒店连锁集团，用买一送二的方法推销旗下会员卡，要求顾客充值5万、10万，可以消费10万、20万，听着很诱人，但顾客细想后20万再便宜，这张卡要用到何年何月？关键是这5万、10万现金的用途和未来的流程：5万、10万元计入集团总部的营收，等到顾客到旗下酒店消费时，酒店只能收到房价一半的房费，而且还需要等待总部划拨款项的等待时间过程，且不说依法需要重复计税的问题，旗下酒店是得到如此渠道的恩惠还是觉得利益被集团分享？这种方法的会员制能算科学合理的吗？还有，如此会员卡，真正的活跃会员占比多少呢？酒店是否在这种政策下愿意推广如此会员卡呢？管理是项系统工程，故此失彼的结果不甚理想，但和目的有关。

         另有酒店连锁集团，拿出销售情况不佳的酒店，邀请投资方以每份几万元可以享受每年使用多少天的权力进行筹资，这可比小产权酒店融资方法更激进，但更不靠譜，小产权酒店在过去的实践而言，法律纠纷不断，经营管理质量频受影响。目前的创新出售使用权，除了投资方募集回收资金，未知创新能如何表演？管理团队如何服务？

         以上种种不胜烦举，提出的目的希望业界讨论的是：扩张经营的目的？以上包括这几年不少国际大牌连锁集团，在人力资源匮乏的前提下，虽说要接地气，融入当地文化和特色，但实际上并没有做到这一点，为了数量的增加已满足资本市场增值的需求，接受了不少不符合品牌质量的物业和建筑，这已经不是真正在做酒店，而是在进行资本运作。其实公司规模太大之后，若管理环节的缺失或冗长，都不利于持续发展和创造增值收益。有些国际品牌，可能在一个区域（如地中海区域）经营管理非常成功，因为其人才、渠道在那地区成熟程度，故经营管理游刃有余，但是到了中国，从人才到渠道乃至对于当地文化和顾客的消费习惯的不了解，经营也是举步为难；有的在全球仅有几家酒店的奢华品牌，进入中国后，连委派一个总经理和市场营销总监都处于尴尬的境地。国内有些管理集团，在起家的地区熟悉当地的客源和顾客消费习惯，而且其品牌在当地有很好的知名度，经营管理属于成功，但在其他地区没有投资建设营销渠道和管理人才培养的前提下，也产生了覆盖全国不同地区的扩张计划，但往往事与愿违，远离熟悉区域经营管理的困难比在当地想象的多的多。在其他国家，国际品牌的数量非常有限，多数是当地的著名（品牌，没野心，脚踏实地接待好上门的每一位顾客。目前还有一些行业新生力量，以跨界之名，在让酒店家具、物品的供应商提供免费使用的前提下，在酒店的大堂、客房走道、餐厅门口，都放着各家供应商的产品信息和联系方法，酒店还可以为顾客对于喜欢的物品采购提供免费运输。有的酒店想出一些新招，在全国介绍“零费用”营运模式，引去不少关注酒店的“上门取经”，到现场看后，发现酒店给每个供应商提供一块储物空间，以先用后补货在结算的模式流转，不就是应付账款延后，供应商自助补货吗？用了“零费用”三个字，让一批盲目跟风地同行出钱学习，帮助解决了出租率低下的问题。

         每个行业都有其特点，创新不是颠覆行业本质，有的方法、流程、工具可以改变和创新，但行业的本质难以颠覆。经营目的要明确，创新中还须坚守本原，不忘初心。在没有完全了解一个行业的精髓之时，请不要轻易说颠覆。

 

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