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减员增效，这一直是许多企业家和管理者的理想状态，特别在经济环境不景气的情况下，越来越多的企业开始展开“减员增效”。 但减员增效真的有用吗，我第一次意识到这个问题的背后的逻辑，是上个月参加的一场同学会。本文部门内容来源：管理智慧丨shzb2010，作者：黄迪祺，由HRGO整理发布 老杨是我大学同寝室的室友，也是我最铁的朋友之一，他现在正在一家上市公司担任HRD。 同学会上，他大吐苦水，原因是去年公司新上任一位CEO，在今年大刀阔斧的做改革，导致内部很多老员工离职，对外却宣称减员增效。 那我开玩笑的说为什么你老杨没被“减员增效”，老杨说自己就是那个拿大刀的刽子手，要负责“砍人”工作，所以暂时不会被砍掉。 那次同学会，给我留下了很深刻的印象。 减员增效，这只是一个表象，其背后的原因是人力资源的供应和需求的失调，其本质是人力资源供应超过了公司战略发展对人力资源的需求。 简单的来说就是：公司无法合理预测、规划和控制职能人力资源的“合理”规模。
因此，公司真正的目的不在于“减员增效”，而在于“确定企业战略发展相匹配的、合理的职能人力资源规模。”
长期的简单粗暴的“减员增效”可能会给企业带来长期的损害而弊大于利：
怎样确定出各个职能部门的合理的人数规模？许多企业苦于找不到合理的解决方案，这里撇开高大上的理论，简单介绍几种常用的人力资源规划技术： 工作量法 推荐指数：☆☆
即分解和计算各个部门的具体工作内容和工作量，根据工作量推算出来各个部门所需的人员数量。
优势： 1、以事定岗，以岗定人； 2、根据目标分解，与企业目标保持一致。
劣势： 1、非常复杂，可操作性低； 2、工作量的估算本身非常难以准确和服众，比如对一件事情的决策，有的人可能拍拍脑袋分分钟决策，有的人可能会细致地做大量的数据分析，因此，其实不太适合于知识工作和高级工作。
实施注意事项： 1、建议由专业的咨询公司操作，以确保客观性和公信力； 2、通常要和素质能力等项目共同实施，以解决工作量和工作效率之间的关系。 标杆法 推荐指数：☆☆☆ 就是根据同类企业相同部门的人员占比作为参考来确定本企业某部门的人数。比如标杆企业的财务部门占总人数的3%，那么以这个数字为参考，来确定本企业财务部门的合理规模。
优势： 1、客观和直接； 2、为企业运营效率提供外部的参照依据。
劣势： 1、同类企业的数字可能难以获得； 2、同类企业相同部门的工作内容可能有所差异，会造成参照标准的偏差。
实施注意事项： 1、要锚定尽可能多的企业，而不是单家企业，建议有3-5家企业为宜； 2、这个外部参照标准不能由用人部门自行提出，而必须由第三方，或者至少是人力资源部门来提供。
销售额对照法 推荐指数：☆☆☆☆☆
即将职能部门的人数和企业的销售额挂钩。具体又有三种方法： a、绝对销售额法：比如1000万销售额对应一名财务人员； b、增长比率法：比如销售额每增长20%，财务部门允许增加10%的人员； c、销售人员法：比如100名销售人员允许配置一名财务人员。
优势： 1、数据很准确； 2、数据非常容易获得； 3、可操作性最强。
劣势： 1、有些部门的工作可能不和销售额成正比； 2、对企业历史数据要求比较高； 3、这种方法假设目前各部门的人员是相对合理的，在此基础上进行控制和优化，而事实上，目前的人员可能并不合理。
实施注意事项： 1、执行时，要一碗水端平，严格执行，一旦有部门破坏了规则，其他部门会纷纷效仿； 2、零头的处理要有明确的处理意见，比如前例1000万对应1名财务人员，那么1300万是1人还是2人，应有指导意见； 3、必要时，要对该部门与销售额的相关程度进行评估，避免与销售额相关度不高的部门水涨船高。 总的来说，不建议只用上述方法中的一种来制定人力资源规划，建议数种方法共同锚定合理规模，比如标杆法20%权重、销售额对照法70%、工作量法10%，这应根据公司现状的评估、数据来源的可靠性等条件灵活调整和使用，每家企业应该建立适合自己的“人力资源规划的数量模型”，并持续优化。
所谓的战略修正，即对大势向好或者向坏的研判。我们知道，经营企业好比投资，都需要投入，且需要提前布局。
我们来看企业生命周期图，同一个行业A、B两家企业的资源投入策略不同，对企业经营的影响。图中，绿色的为行业的生命周期曲线，黑色线为企业的资源投入策略，蓝色线为A企业收入曲线。
首先，黑色线先于蓝色线，即资源投入要先于产出，产出是投入的函数，投入越大，通常收益线也越靠上；投入越早，则收入线启动也越早。
A、B企业起步差不多，不同的是他们资源退出时机不同。
A企业过早进行了资源紧缩策略，在刚刚赚到一点利润（蓝线高过黑线的部分），就看衰行业，逐步缩小资源投入，即黑色线的最高点。收益相应的在稍后一点的时间见顶下滑。A企业错过了行业扩张期后期和成熟期的收益，损失了利润；且错失了企业战略发展的机遇。
B企业过晚进行了资源紧缩策略，在行业进入成熟期后期的时候，企业仍然继续资源的投入，但收入不可避免地下滑，B企业也损失了利润。
通过这个两个例子，告诉我们企业的资源投入策略要和行业的生命周期大势和企业的生命周期大势相吻合。时机不恰当，要么会损失利润，要么会造成战略发展上的机遇丧失。
这和人力资源规划有什么关系啊？看官别急，看明白了上面的模型，我们来说“资源”。 资源无非三种，一是办公场所，二是资金，三是人员。 办公场所，大北京待租的办公场所比比皆是。资金，市场上寻找投资机会的银行、私募、个人也很多。这两种资源，基本上到位时间不会超过3个月，且一旦到位“立即”可用。 再来看人员，通常而言，一个员工从进入公司到创造价值至少需要6个月左右的时间，中间企业还要承担诸多费用，如招募、培训、出错、工资等，还要承担诸多风险，比如不适应而离职，因此，人员的资源其准备期很长、到位了还不是立等可用。想像一下勾践“十年生聚、十年教训”的故事。可能对于越国来说，制造兵器，筹备钱粮都不是难事，为什么却等了二十年才复仇？这里等的就是“人”这一非常特殊的资源。
所以，我们说，在考虑你的战略人力资源规划时，你需要对行业的大势、企业所处的生命周期和趋势做出研判，去修正你的预测模型，去决定你将采取人力资源“扩张”、“维持”、还是“紧缩”的战略？ 作者简介：Steven Huang黄迪祺，管理智慧特约作者，销售运营管理专家。在GE等跨国公司从事销售运营管理工作逾十年，历任数家跨国企业中国区销售运营负责人。 |
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