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本文整理自上海慧朴企业管理有限公司内部资料，如需转载请和小编联系，谢谢！ 众多地方性建筑企业从单一的建筑施工慢慢发展成为房产、经营、销售、建筑、物业及酒店餐饮于一体的现代化集团公司，完成了对整个房地产开发价值产业链的整合，成为区域市场内初具有竞争实力的综合集团。在企业快速发展的过程中，也慢慢暴露出影响企业未来发展的关键性问题。 如何突破瓶颈占据市场首位成为集团的心病！ 这不，陕西某一家地方性企业遇到了这样的困扰，邀请慧朴管理为其企业升级提供一些建设性的思路和指导。筱美借此机遇分享地方性企业升级为集团公司内部管控体系建设的一些思路。 宏观环境的转变、本地化发展潜力有限，集团公司的规模和效益增长遇到了限制，面临着重大战略抉择。此外，基于机遇导向型的全产业链业务组合战略，集团公司缺乏外部市场竞争力。 具体表现比如： 集团整体战略缺失、不明确，对未来缺乏统领全公司思想的清晰发展思路； 治理结构形式上具备，但是实质上没有起到有效制衡和高效决策的作用； 总部职能部门空心化， 集团与子公司之间层级间管理跨度界定不清，信息流不通畅； 在各职能线上，工作重心和职能建设缺乏管控导向性； 小富即安的文化滋生，创业激情逐步淡化，文化趋于保守，团队凝聚力出现下滑，职业经理与创业元老间的矛盾凸显； 薪酬体系已经难以完全满足公司未来要求，绩效考核体系流于形式。 总之，多数下属企业都在非受控条件下野蛮生长，过于依赖于内部项目，外部市场竞争力薄弱！风险随着规模的扩张不断增加。 集团产业结构从建筑施工拓展到地产开发、酒店经营等领域，经营区域向省内外延伸——对某集团的组织管控模式、制度流程建设提出了一系列挑战。 如何管控产业链的整合？ 如何在集团组织管控之下对未来的经营、管理进行系统规划？ 如何设计一套适合多产业、异地化发展的集团公司管控制度、流程体系？ 基于集团的发展背景以及这一系列的挑战，集团公司面临的主要管理瓶颈有：集团执行力薄弱，管控机制的缺失，缺乏模块化、可复制的母子公司管控体系。 慧朴管理针对主要的管理瓶颈提出如下解决思路： 控制力决定执行力 随着集团管理层次的增多，对于各个不同层级的管控，已经具备一定的雏形，但是各层级的定位、责权利的划分、汇报机制、制度流程的构建等方面尚缺乏系统的全盘设计。随着管理层次的增多，越来越多的组织和业务层次对于集团管理者来说成为不可视的“黑箱”区域。 传统的管理手段已经无法有效应对“黑箱”问题，以及由此导致的执行力下滑的难题。 科学研究证明，“控制”是解决“黑箱”问题的唯一手段，也是从根源上解决集团执行力的最为有效的方法。 将制度转化为“功能团”——管控机制的建立 大多处于初级阶段的集团型企业事实上是采用单体公司的管控手法管理集团公司，因此无法胜任跨层级、跨区域、跨业务的母子公司集团化管控要求。 随着公司业务规模不断扩大，如何在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。 集团公司要保持高速发展，必然采取扩张型道路，届时应对各种挑战和风险的“武器”必须从今天就开始设计和准备。 很多集团的母子公司管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升到机制层面，这也是目前集团控制力薄弱的深层次原因。 制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。 母子公司管控必须模块化、可复制化 对于一体化集团公司而言，公司的发展必然要实现多元化，异地化发展，相关产业逐步由本地向省内乃至全国扩张，却为同一个目标服务，有效的管控体系是基础。这套管控体系需要易于复制。不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全、扩张、持续、高效的内在要求，不能成为集团快速扩展的核心武器。 母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控机制和制度。 超越经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式打造。通过管控体系内嵌套的一系列有序的管控模块将集团各项管理职能和业务有机地整合在一起。通过在其中有意识地人为构建出管控的制度和机制，进而实现整个集团各个环节的可“管”可“控”，使集团的执行力得到最有效的强化和提高。 总之，一切问题表现都可以归结到母子公司管控过程中所需要面对和解决的三大类深层次核心问题层面上。
图：示例 具体思路 以发展平台构建为中心的公司战略梳理 战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分 决策高效、易于复制为导向的管控动态运作体系 客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 慧朴认为，对于小型集团企业，理清主要战略方向，明细主要业务和职能战略举措即可。从实施效果层面考虑，面对未来高度不确定性的市场，并无必要建立形式完美但实际操作性存在问题的用详尽的文字和图表堆砌的战略规划报告。 核心思路一 必须对集团进行战略思考重建，深入理解市政府对未来的整体规划的内涵，拔高集团战略格局，依托当地，围绕“一主四副、两横两纵、三大板块”的网络化空间结构布局规划，深入探讨和选择未来集团如何走出本地走向省市，乃至走向关天经济带的的整体发展思路。 慧朴建议：
核心思路二 围绕集团多元化业务，梳理各项业务之间的逻辑关系，深入分析集团现有的以房地产为龙头，以建安业务为支撑，以打造全产业链业务的事实战略的优劣势，优化集团的产业组合、业务组合战略。 核心思路三 为了使集团具备完成战略的能力，调整战略的能力，优化战略及变革的能力，集团需要构建能力战略。 慧朴建议： 进行集团能力建设，是为解决“何以保障和支撑价值”的问题，集团的能力是在发展中逐渐形成的，而现在要实行新的战略，需要加强对整个产业链的控制能力、向上营销的能力、投融资管理能力、区域拓展能力、资产管理能力和集团管控能力等，需要母公司进行牵头，协调子公司共同来建设的能力，进行主动和人为的建设，才能引导集团实现跨越式的发展。 核心思路四 必须关注集团战略落地，慧朴将通过战略落地十大工程设计，将集团战略细化为各年度具体的工作，将战略由爬坡变为爬楼梯，通过战略管理体系推动战略落地。 慧朴建议：
总结：梳理企业战略过程中，应有意识地识别、管理和加强下属企业之间相关关系，通过横向战略设计创建整体的协同优势，将集团的盈利模式整合成一个适合集团化运作、可复制可转移并能将产业链条的深化运作组合成一个有多层次利润的运作结构，分析各产业发展前景，明确各产业发展战略，将所涉及和要整合的产业进行梳理，制定产业链整合战略，首先要找到xx集团目前以及未来所涉及的产业板块之间的关联，并通过识别关联、管理关联来制定横向运营战略。 成功的总部应为公司带来整体价值的提升。面对多元业务、跨区域、多项目的管理需要，一般的管控模式难以适应企业的发展需求，选择合理、有效的管控模式有助于集团发展战略的顺利实现，结合集团的战略规划、人力资源及运营系统状况，深入研究某集团总部、子分公司、项目部不同的价值创造的方式，确定各级层面的组织定位。 基于“战略型管控”的职能定位，集团公司总部从各项职能中心出发对子分公司形成“条线型”组织管控。越来越多的建筑企业集团总部通过逐步集权，不断强化对下级单位的宏观调控、资本运营、制度输出、产业监控、服务支持定位，发展成为“集约型”总部，提升集团总部的控制力和价值创造能力。 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构设置方案。 慧朴认为：建筑企业的管理基础在项目部，组织结构设计要体现出xx集团总部、子分公司均对项目部具有管理、指导、监督、服务的工作原则！ 细化梳理各项管理职能是确定各级层面部门职能设置的基础，按各项细分职能的关联关系组合成职能组是确定集团总部部门各岗位职责设置的基础。在此基础上，形成集团总部组织的机构设置方案，确定各部门职能及初步岗位分工方案，并进一步优化各部门及岗位设置，明确岗位职责，形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作。 明确管控模式选择及组织结构设置后，需要进一步明确集团总部、子分公司、项目部之间各项职能管理的界面与权责划分。 慧朴管理认为，针对工程项目的管理，集团公司总部侧重于制定政策、制度，并监控执行；子分公司侧重于业务管理、前期策划、资源调配与协调；项目部侧重于成本控制、二次经营以及对各项管控要求的具体执行！ 为了更好的管理，针对具体工作的权责分配可以在内部编制相关文件进行监督，比如《权责分配表》。 结合某集团组织管控现状与目标规划，还可以建立“年度组织管控动态运作系统”，作为某集团总部对各项业务板块、子分公司日常运行管理的运作抓手。以此保障“年度组织动态运作系统”有效实施，并在各项管理制度及管理流程中进行固化。 |
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