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近二十多年来，中国物业管理行业从无到有发展迅速，管理模式趋向专业服务细分的变革，即由原来的劳动密集型的、大而全、小而全的管理模式变革为专业管理型的行业，物业作业服务事务则由专业服务企业来承担，物业企业则将成为物业管理服务的集成商、组织者和协调者。角色转变了，服务质量管理的使命和要求也必然发生转变。本文将结合所在企业编撰的管理标准、规程和质量管理的实践，采用典型事例和事实结果辅证的方法，对物业管理模式变革中的质量管理使命、要求以及落实的措施等进行分析和论述，以供行业参考，为促进物业行业健康发展作出贡献！ 从上世纪80年代末起，中国对新建的住宅逐步开始了物业管理的历程。20多年来，物业管理作为一个行业，从起步到发展，从深圳到全国，同其他行业一样经历了蓬勃发展、整合整顿、改革创新等不同阶段，但就整体而言，中国社会对物业行业的评价并不高，也就是对物业管理的服务品质也可以叫作服务质量的评价不高；究其原因，除了客观的社会观念、物业立法、综合管理等方面还有待不断改进外，从行业本身的主观上看，物业管理的固有模式是阻碍服务质量全面提升的重要原因之一。 一、物业管理“管作合一”模式的弊端 中国物业管理起步自深圳，八十年代末至九十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起，得于毗邻香港的地理位置和国际化观念引入的优势，新型城市的建设必然引入国际化的城市管理理念和模式，于是，物业管理的概念被引进到深圳。深圳是中国改革开放的最先实际者和探索者，任何国际的理念和模式的引入，必须和当时当地的实际相结合方能产生其功效；当时的深圳，是建筑在一片处女地上的，是小政府大社会的格局：社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、社会治安不稳；针对这种情况，面对一大批新型商品房建筑的崛起，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，招募了保安、保洁、绿化、工程等各类人员，每个区域形成一个独立的管理系统，全面承担起了该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10万平方米小高层和高层的的商品房建筑，当时的楼价只为3000多元每平方米，而物业管理费为每月人民币3元/平方米，物业服务中心共有100名员工为该小区服务：绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。于是，随着中国改革开发开放在全国的全面展开，深圳的物业管理模式，成为全国效仿和学习的榜样。可以说这种物业管理的模式对推进全国现代化城市建设和管理的长足进步起到了非常重要的作用。 在当时的历史条件和情况下，深圳建立的物业管理理念是革命性的，其管理模式也是最有效的。然而，当历史的画卷翻过了近20多年，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，行业细化、专业化成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局，譬如上海就已经形成2000多家的保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、保安公司等也已形成一定专业行业规模或正在形成专业化行业，各个专业服务的机构已经开始承担物业企业的部分专业事务，市场化的专业服务细分的格局已经开始形成。 对物业企业而言，许多的企业管理规模已经达到几百万、几千万平方米，一个企业管理的小区或大厦就有几十个，上百个，而要将每个小区或大厦的物业管理都达到如当初深圳时的效果，限于每个物业项目管理中各类专业人才的匮乏以及物业管理费收取标准的限制，众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得许多一定规模的企业陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈而苦于应付，而更多管理规模小的物业企业因无法承担优质服务的成本，使得服务质量不尽人意。 这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，并按得分高低将全市36个“窗口”行业排序，而物业管理行业始终在最末五位以内；公众满意度一定程度反映了行业的问题和尴尬的处境，为什么一个先进的理念主导下的物业管理行业随着时代的进程其社会功效始终没有发挥出来？其服务质量始终处于不尽人意的境地？始终处在舆论批评和社会低评价的状态之中呢？究竟是什么地方出了问题呢？ 让我们来看看“管作合一”模式的现状： （1）物业项目管理人员难以具备各项专业管理事务的综合能力 目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构来设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、保安服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业管理技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理好每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才；事实上，这样的人才和专才真是凤毛麟角。而面广量大的物业项目，任何一个环节或对某一个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉；也正是因为万能的人才和专才缺乏而必然地使各类问题层出不穷，而造成了社会整体期望与理想结果的差距。 （2）各类作业人员难以在各项目管理处培训成为作业能手 由于每个项目的诸多作业事务项目管理处都要从配合公司招人到岗位培训、到安排岗位作业、到日常的监督都要一揽子承担下来，而事实上，广大作业层的员工，由于薪资水平低、文化素质低，岗前培训无法落到实处，且流动性极大，上岗了再培训已是不错，许多都是让新员工上岗后依样化葫芦，管理状态必然难以掌握；项目管理处管理层的人员都不能满足要求，让他们还要去培训管理作业层的员工落实各项服务要求，焉能不出问题？从而，服务要求的难以落实似乎就在意料之中。 （3）物业企业始终陷于人员管理和应付问题的被动局面中 如果按深圳模式，10万平方米的项目各类人员要100人，那么一个管理200万平方米项目的物业企业就面对着要管理2000人的队伍，那管理千万平方米项目就要面对万余员工，庞大的人事管理事务，使人事纠纷自然居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业企业人事管理、培训成本越来越高，并且许多工作都成了无用功。而员工素质的整体提高却始终成为物业管理企业最头疼的问题。也正是在这种状态下，物业企业和项目管理处处于应付式的局面就成为必然，头疼医头，脚疼医脚，哪里出了问题，就忙于到哪里处理；物业管理对建筑物和设施设备的预防性专业管理能力要求难以落实，穷于应付的状态中，自然许多问题无法得到专业的解决，特别是维修方面的不及时、修不好等顽症就成为物业服务的代表问题。物业企业陷于这样的应付和被动的局面中，企业整体的服务水平、管理质量提高就难以实现。 （4）物业企业成为劳动密集型行业而被社会看低 按照“管作合一”的模式，占物业企业总人数90%以上的是作业层的员工，大量的保安、保洁、维修人员多是城市的4050人员或刚从农村放下锄头的农民工。所以，物业企业被社会认为是谁都能干、没技术含量的劳动密集型行业，就是十分自然的了！ 也许，人们会说，当初和现在不是有许多企业管理得非常好吗？确实，有许多企业当初发展的定位是非常高明的，比如许多外资企业，主攻目标是物业顾问或酬金制前期管理或高档社区，在高管理费和开发商为营销而补贴管理的状态下，管理品质确实上佳；还有许多企业仅仅管理几个高档的住宅或办公、商业项目，由于其管理费标准高，公司集中力量就抓这几个项目，直接培训和管理作业层的员工，并以较高的薪酬形成员工队伍的稳定，管理也确有成效。但为什么社会对物业行业不这么看？社会满意度为什么总处于落后的水平？问题在于：高品质、高收费的物业项目的管理，并不能掩盖面广量大的普通住宅、中低水平物业费标准的物业小区整体的管理与成本问题！就如前例说的90年代深湛的那个小区，90年代就3元/平方米/月的物业费标准，管理的高标准和员工的高酬金完全有足够的经济收入作为支撑，其服务质量上乘应该成为必然！然而，就是2000年代的上海，普遍的小高层高层的物业管理费平均只有1.5元/平方米/月，为了保持运营的经济平衡，无奈地，物业企业的大量作业层员工只能得到城市当时最低劳动工资标准的报酬；面广量大的普通商品住宅管理（住房制度改革后的售后公房物业费标准就更低）就处于这种社会全方位服务质量要求的高期望和从业人员全面低收入、低素质的强烈矛盾之中，从而造成了服务质量的社会低评价！而社会和谐的重要方面恰恰是要通过这些面广量大的普通社区的有效管理服务来实现的！ 可以说，管理这一类普通住宅项目的物业企业若为了确保服务质量，只有加大公司管理成本的投入，但必然更摊薄了项目的利润，这样的企业为了生存，唯有扩大管理规模，以规模求效益，但规模越大，限于现有的管理模式，公司管理难度、人力资源等等问题就更多。而事实上，物业行业占决定数量的许多小企业只有几个普通收费标准的项目，拓展无望，为了利润，只有压低管理成本支出一条路，显然，在这样的情形下，物业企业就不会去高薪聘用管理人员和员工，员工的专业服务水平不高、工作积极性差，物业管理状态怎能提高，焉能不出问题呢？社会如何能高看这个行业呢？！ 显然，造成以上问题的原因不仅仅是物业企业不作为、管理人员和作业员工不努力的问题，而是目前物业行业普遍遵守的管理模式随着行业的发展和时代的变化没有创新和变革，一句话，普遍性的问题是出在普遍采用的管理模式上了，是管理模式本身出了问题！ 二、物业管理“管作分离”模式的变革 物业管理“管作合一”的模式，源于深圳，而深圳将物业管理理念引入中国并创建这一模式，是根据当时当地的实际对国际物业管理模式进行了改革和创新。而深圳物业管理模式被推广到全国后，其本身的改革性和创新性的特征却没有被广泛重视，这也就使得模式成为了教条。事实上，国外或境外的物业管理企业并不是我们现在的模式，比如在台湾，保全公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的事务都由这些专业公司去落实，而物业管理企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。可以说，物业管理的本来面目是“管作分离”的！ 当我们还物业管理模式的本来面目以后，我们不难发现，我们的物业管理模式通俗地讲就好比旧时庄园内的“管家”：“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、清洁工等等作业工人来具体服务作业。 但这个“管家”如果要各从社会招募厨师来负责主人的餐饮事务，这个厨师必须是会烧菜的，“管家”决不可能本身就是厨师，他虽然不会烧菜，但他可能是一个美食家，他的责任是监督、安排厨师按主人要求保质保量准时地烧好饭菜。这里，“管家”就好比是物业企业，“厨师”则代表着专业服务机构。可是，按“管作合一”的物业管理模式，事实上是要求物业企业的管理人员不仅仅要监督、安排好“厨师”按要求烧好饭菜，而且因为招募来的“厨师”是不会烧菜的，管理人员还要承担对这些作业员工的“厨师”专业培训的“教师”任务。事实上，物业企业招募的作业人员都是不专业的，象保安、保洁等大量人员多是下岗工人或刚放下锄头的农民，要培训他们成为专业保安、专业保洁人员，从行业整体上看，靠现有的物业管理层人员是无法同时承担起专业“管家”和专业“教师”这两方面任务的。 事实也正是如此，具备专业管家和专业教师这样合一的人才，在物业行业真是凤毛麟角。而面广量大的物业项目，任何一个环节或对某一个作业员工的专业培训、管理不到位，就会形成业主的投诉；这也正是目前物业行业公众满意度不高的重要原因之一。 所以，从物业管理模式的角度说，物业管理企业的定位应该是“管家”！这个管家，对物业管理项目而言，就是包括项目经理、各级主管和助理岗位的管理层；相对管理层来说，就是作业层，作业层的工作则是由社会各专业服务机构来承担的。也就是说，物业管理的模式，应该由“管作合一”向“管作分离”变革！ 按照物业的定位和境外物业管理的模式，我们应该看到，中国目前还是处于社会主义初级阶段，社会的文明、法制和物质还处于发展和建设阶段，照搬境外的管理模式，就会违了当初深圳物业管理模式改革创新的初衷；中国城市的居住区域限于相对的治安矛盾而建设成封闭式的格局还要持续相当时期，中国城市人口的高度集中和土地资源的宝贵使得别墅式的住宅受到限制而以多、高层建筑为主，物权相邻和共有成为必然；因此，中国的物业管理区域式的格局成为物业管理模式的基础，这也是深圳物业管理模式创建的重要基点。 按照区域式商品住宅的格局，把住宅区域封闭起来实施安全预防和秩序维护、清洁卫生、环境维护、建筑维护乃是物业管理的内涵，这种管理模式的格局还是有别于发达国家和地区的。而要还物业管理原来面目的，是在该格局下，将物业管理的管理层和作业层分离开来，让物业众多的作业事务实现社会行业的细分，物业企业脱离劳动密集型的作业状态，改革创新为专业的组织协调机构，通过物业企业的作业事务外聘专业机构比如保洁公司、绿化公司、保安公司、设施设备维护公司等等来实现区域整体服务，通过科学的协调和标准化的监督来达成与业委会的服务合同承诺。这就是在发展了的历史进程中需要对深圳物业管理模式改革和创新的内容！ 三、物业管理职能向“专业管家”转变 综上所述，中国城市住宅社区封闭起来实施安全预防和秩序维护、清洁卫生、环境维护、建筑维护的物业管理格局将存在相当长的历史阶段。因而，中国的物业企业不会因为管作分离后专业服务机构的兴起而被替代！任何一个专业服务机构只能在其专业范畴内成为专家，而不能承担其他专业服务机构的职能，更无法承担起统筹整个区域物业管理的责任！缘于中国封闭式社区的格局，哪怕是业主自治，也必须有一个机构去专事监督、协调专业机构比如保洁公司、绿化公司、保安公司、设施设备维护公司等等来保障区域的整体物业服务质量，这个机构无论叫什么其实质就是物业公司；当“管作分离”后的物业公司通过其职能的转变成为专业的“管家”以后，其规模化、规范化、集约化的经营形态必然在服务品质、专业能力、管理成本等等方面形成无可比拟的竞争优势！而被淘汰的，正是政府要引导整合的那些众多的低服务品质的小物业企业！那些转变管理模式并运行成功的企业，必将通过模式的特点形成自己稳定而卓越的服务质量品牌优势，从而得到更广阔的发展空间！ 按照管理层和作业层分离的“管作分离”模式，对于一个物业项目来说，物业企业的员工将仅仅是管理层员工，员工数量也将大大减少。原来模式下的管理处一般设客户服务部、保安部、工程部、保洁和绿化部等，机构完整人员众多，好比一个小企业；“管作分离”后，由于职能的转变，管理处属于物业企业的员工除客户服务人员外只有各级管理干部，物业管理处其组织构架形成以下模式： 显然，在“管作分离”模式下，管理处管理层人员岗位精简，一般情况下，一个中型物业项目（10万平方米左右）管理层包括物业客服接待人员在10人以内；大型物业项目（20万平方米以上），可设副主管/督导，增加接待人员，总数也可控制在13人左右。管理成本能大大减低。 当越来越多的物业企业逐步推行管理层与作业层分离后，将极大地提高各专业服务机构的管理水平和作业服务能力，通过市场化的竞争机制，优胜劣汰，必将形成一批经得住市场考验的各类专业服务企业，从而在根本上使物业项目的基本作业服务能得到保证。与此同时，物业企业如何使整体物业服务工作能得到有效控制、按照合作约定履行职责、确保服务质量的稳定和不断提升成为关键！ 那么，“管作分离”模式下的物业企业的职能将是什么呢？ 从国外或境外的物业管理模式看，物业企业大都发展成为专业的协调组织机构；物业企业是专业预算、协调、监督的专家，物业管理企业好比是会计事务所和专业中介机构的联合体，业主将物业管理事项委托给他们，由他们科学预算，按法规选择各类专业机构承担相应的服务事务，物业企业通过系统的服务标准对各专业机构的工作进行严格监督和专业化的有效协调，促使各项事务得到落实，而物业企业仅仅按约定取得酬金。 按照这样的模式，物业项目管理处的工作重点将从对大量作业层员工的招聘、培训、管理和工作事项的日常安排中解放出来，其主要职能转变为按照和业主方的合同，以承诺的服务质量的兑现作为所有工作的主线而开展，对各个作业事务的外包选择、合同和作业标准的拟订、整个项目经济的预算平衡、监督各外包单位的合同履行、并与开发商、业委会、业主、和政府主管部门及各相关单位的协调处理好各类事项等等。项目管理处各类主管/督导则按其岗位职责根据与服务供方的合同约定及行业和企业的服务标准要求，对服务供方作业员工的工作实施严格的监督、检查和评价，并及时处理需要和业主、开发商协调的问题和事项。由于作业层的员工都属于服务供方企业的职工，基本的专业作业培训和人事事务都由专业公司做了，物业企业管理处主管/督导和经理们只是协助供方企业根据项目特点和合同要求的内容进行辅助培训，物业企业的工作重点是监督供方员工的标准化作业过程和核查作业、服务质量的结果，对于不符合要求的人员，根据合同约定要求撤换，对于不符合要求的企业，根据合同约定进行经济处罚或解除合同。 按照这样的模式，物业企业成为服务质量管理的专业“管家”，其员工转型为服务质量管理者，企业成为以服务质量管理技术为主的技术管理型企业，一个管理组合，将可承担起更多个物业项目和更大量规模物业的管理服务；同样，物业企业由于摆脱了劳动密集型众多作业人员的制约，其管理层队伍的不断培养壮大，必然使企业的管理服务规模产生革命性的扩张，使企业获得更大的发展空间！ 这里以本人所在企业上海科瑞物业管理发展有限公司为例，2006年度科瑞以在全国管理近800万平方米的规模被列为上海物业百强第三名；科瑞在上海管理着近400万平方米各类物业，不算外埠分子公司的人员，仅就上海地区就有2000多名员工，面对这样一支队伍的管理，公司就已经感到无所适从；由于大部分员工是保安、保结和维修工人，其人员的稳定性和可塑性以及基本素质状态始终不尽人意，公司人事部门和管理处干部大量的精力就花在了这些作业层员工的招聘、培训和劳资纠纷处理上了，管理人员本身的专业和管理技术素质的提升工作往往就无法真正落实；在这样的状态下，管理服务质量的要求往往成为口号而不被员工重视，整个管理运作由于是直接针对每个员工的管理而始终处于救火式的状态，这么多人，又分散在各处工作，一个员工出了问题，就会形成一个投诉，公司和管理处就要集中力量到那里去解决，预防和规范的措施往往得不到真正落实，从而使得企业服务质量提升、企业品牌确立只能成为一种愿景！ 因此，科瑞从06年起，就开始尝试了“管作分离”的管理模式改革，在已有的管理项目，逐步将保洁、保安、绿化等作业事务发包给了社会专业机构；科瑞又投资组建了专业的设施设备维护公司，从而实现了大部分项目的设施设备维护事务的外包；科瑞明确所有新承接的各类物业项目，均必须将保安、保洁、绿化、设施设备维护四大块作业服务实行外包；这样一来，到2008年底，科瑞的管理规模达到了1300万平方米，科瑞在上海的管业面积近600万平方米，三年时间，在上海的管理规模增加了200多万平方米，增加40%，而在上海的员工总数下降到800多人，下降了60%！07到08年，上海市房地局以季度、半年度多次通过调查机构对所有小区进行业主满意度调查，然后将所有物业公司进行满意度排名，科瑞平均排列全市100强第10位左右，成为上海市金牌物业服务企业！可以看出，科瑞通过管理模式改革，企业规模扩大了，企业员工人数却下降了，但管理品质却提高了，企业效益也增加了。其实，科瑞在上海的管理项目800多名员工中，真正是管理层的员工目前只有近300人，其他的还是未完全调整的原有项目的保安、保洁等作业工人。有一个简单的算法，科瑞在上海原来有2000多员工，管理着近400万平方米物业，真正管理层的员工不到200多人，可以说，是这200人管理着400万平方米物业；倘若公司完全管作分离，管理层员工大量培养逐步扩大到同样的2000人数，那管业规模就完全可以扩大到4000多万平方米！那在上海，只要几十家物业企业就行了，每物业企业的市场占有率将大大提高，其专业管理、服务质量必将极大提升！物业行业为社区和谐、社会和谐所作贡献必将更充分显现！ 四、物业企业服务质量管理使命的落实 综上所述，传统的物业管理行业以输出劳动为主要价值创造过程，是以劳动密集型为主的产业。我们科瑞物业新型的管作分离模式，创造了技术密集型为主的物业管理新模式。公司基于行业特点和公司创造的新型管理模式，以及对市场变化的考虑，以最大限度提高服务质量和满足顾客和相关方需求为公司战略目标，确立了公司以服务质量过程管理为根本的价值创造过程和关键支持过程。 科瑞“管作分离”管理模式的要点之一是将作业事务发包给社会专业服务机构去做，那么对这些社会专业服务机构也称作服务供方的管理过程的监管就显得尤为重要。 科瑞根据与合作各方对持续发展、长期合作的需求以及降低服务实施成本、提高顾客感知质量等绩效指标，按照“公开公正、扶优汰劣、有效监督、长期合作”的原则，科瑞从服务供方的选择过程和对供方所提供之服务的监管过程，设计了以下流程图： 供方管理过程设计流程 由于科瑞开展的全面“管作分离”管理模式改革还是一种改革的尝试，在现阶段，由于各类物业服务供方都还刚刚起步，专业服务能力不尽人意，市场化机制尚未形成、行业管理还是空白等等，因此，专业服务机构还处于尚不专业和尚不成熟状态，如果忽视监管和对其业务指导，必将使得改革的意图不能达到设计之效果。 所以，科瑞公司依据企业的战略目标和物业管理过程的基本要求，并根据现有的管作分离模式、同行的先进管理水平和技术以及公司与供方互利共赢的经营理念来设计了对供方的业务指导过程。业务指导过程主要围绕现场教练、服务优化、业务检查等三条主线开展。见以下流程图： 按照此流程，科瑞将业务指导过程和对供方服务监管过程、质量控制过程紧密联系，实现无缝对接，业务指导过程的结果直接用于供方评价，供方评价和质量控制的结果是业务指导过程的重要输入。也就是说，当供方的服务还不专业，作为物业企业“管家”职能尚不完备也还不专业，即双方都还不专业的情况下，只有互相合作，形成战略联盟，在共识的基础上，互相促进，共同提高，才能逐步一起走向专业，一起发展壮大！科瑞成长的过程中，供方也同时发展的事实，说明了这个指导过程设计流程是非常必要的！ 物业管理的所有工作就是按照与业主方约定的服务标准和服务质量去履行，当完成供方的选择并进行有效业务指导的同时，物业企业对日常的服务质量的监管过程的管理就显得尤为重要。 物业管理精品课堂推荐 《物业管理运营全过程的成本控制与效益提升》 深圳班10月24、25日 《物业服务精细化管控与标准化管理》 重庆班：10月31、11月1日 报名热线：18501251433 |
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