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资源管理分为费用管理和费用评估两部分，本期介绍资源管理中的费用评估。 假如把供应商放在一起PK，门店执行的差异不会太悬殊，甚至在个别TOP门店还难分伯仲。但在资源管理上将拉开供应商之间的档次和差距。
去年蓝月亮抛弃线下零售商投奔电商。人们关注的是电商与零售商之间的博弈。而忽略了另外一个因素，蓝月亮放弃线下的一个重要理由是费用太高，这说明盈利能力对供应商的重要性。供应商如果不能赚钱，即使从线下转为线上还会出现亏本现象。
供应商在KA生意占比很小时要注重打造盈利能力，当KA占比加大时不会让公司整体生意亏本。所以要把提升KA盈利能力放在公司的战略高度去看待！ 重点客户管理之挑战，从5大指标中就可以看出。销量、份额、利润、门店执行、订单满足率一个不能少。盈利能力是要通过销量、份额、执行、订单满足率的实现来达成的，盈利能力还有一个决定性因素-专业的团队！ 利润指标－经营利润Operation Income 无论是供应商还是零售商，无论你做哪种生意。把数据放进去就可以得到盈利结果。从公司内部看，是与管理层、与各部门沟通，尤其是跟财务沟通的语言。 公司各部门协同配合的目的是如何提高收入、降低成本和费用！ 产品毛利率和费比跟市场销售团队密切相关。很多工作都围绕着提高毛利率和降低费比进行的。 1、提升产品价格、或降低折扣 2、改善包装结构。调整份额包装和利润包装占比，做到利润与份额的平衡 1、年度协议：指长期投资。设定有条件的分目标对应的返利梯度。 实行PFP原 则（详见前期年度协议文章） 2、市场活动：指短期陈列和促销计划。利用滚动三个月市场计划 对资源进行合理配置。以达成双方约定的年度销售目标。 费比是过程指标，在做促销计划和总结时，费比能告诉你活动在效益方面好还是不好。 单箱费用不能作为考核效益的指标。例如单箱费用3元是好还是不好？ 在单箱收入不确定的情况下很难判断。单箱收入如果是20元，则费比是15%，如果单箱收入10元则费比提高到33%！ 制定年度目标：KA部门在年初要制定OI和费比的年度目标，每月评估，每季度小结。 制定月度计划：利用每月制定的滚动三个月市场计划，将OI和费比指标通过产品价格和包装结构落实在计划中。 提高执行质量：做好DM档期的供货、陈列、促销品、促销员、理货员等执行工作，在客户的合作下达到销量的最大化。 更多文章请参阅： 《曹扬GeoffreyCao：2015年度原创文章目录合集》 |
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