01 很多小企业恰恰可能是你的颠覆者 很多企业家办公室应该摆上三张地图，山东是一个礼仪之邦，文化底蕴深厚，我相信各位企业家在办公室里面摆了很多条幅，什么天道酬勤，难得糊涂......这是文化的追求。我建议大家在办公室摆上三张地图，一张地图叫产业链地图，现在变化太快了，上下游在发生着重大的变化，从产业上游到下游看一下，两边在发生什么重大变化。第二张是生态图，比如说你在鄱阳湖，周边两百公里范围里的生态跟你什么关系。第三张就是交易结构图，你跟谁交易，怎么交易的，然后你在看图过程当中讨论我应该怎么调，我应该增还是减，我想每个企业都会模式版本升级。 大企业问题在哪？很多企业资源方面有什么问题？
你要识别出来你有什么资源能力，这一点很难的。按照我刚才的四个分类，你有哪些资源是很难识别的，识别完了以后怎么交易，所以所谓的外部颠覆就是找到了不同资源之间，尤其是看似不同行业间的跨界资源，找到连接方式。什么叫连接，连接就意味着双方可以产生交易价值，所以企业越强大积累的资源越多，解决问题的能力和方法更多，就越可以利用你自己以及你可以聚合的外部资源能力来拓展业态，为你的利益相关者提供资源的支持，而从中分享价值。 越大的企业不是靠简单的店大欺客，倒过来说，你大不是你规模大，你大恰恰是你拥有了更多资源，是别人的企业所不具备的，你恰恰去拿去交易，所以不是你的规模大而形成的谈判地位，是你解决问题的能力比中小企业更强，所以你要把这能力拿去交易，让更多企业收益。所以大企业的平台就是我要服务，我要把资源拿出来用。 02 很多企业模式没有调整，导致规模式递减 模式有好多层次，有业务层面的、项目层面的，还有企业层次和产业层次，同样一个模式，大的模式细分也不一样，比如说连锁加盟，连锁加盟往里面看都叫连锁加盟，但是交易主体、交易方式不一样，所以以后要多琢磨他的模式，不要光看战略，多看模式，细分一下，他跟谁交易的，怎么交易的，而你要改什么，要改怎么交易，从交易角度来改变，而不是从战略。 你在设计模式的时候要注意，让参与者，参与交易的主体获得明显超过成本的收益，收益包括三方面： 第一收益增加成本降低，风险减少。对你来说，一个好的模式，让参与交易主体的获利要明显超过技术成本，这样才能产生动力。 第二，人员少。人员少是你给他交保险的人少，你雇佣的人少，在你的人力资源部门你开工资的人不多，但是聚合在你周边交易的人很多。 第三，资产轻。就是按照会计整编核算的资产少，但是你支配资源可以很多，他不在你表里面。 最后是投资价值。就是你可以做到规模收益递增，而不是递减。很多企业模式没有调整，没有调整没有交易，没有把资源能力升级的资源去交易，就导致规模式递减，因为你积累资源是有代价的，而且模式老化以后就没有优势了，所以模式升级以后能产生持续的规模升级。 未来会出现很多新型模式，一个是新市场，产能过剩的结果会导致很多行业出现新市场模式，越过剩越意味着产业中有充分的资源可以利用，无需再去投资了。第二个是单边平台。第三个是生态，大企业会开始来组织生态，从经营产品到经营平台。第四众筹众包，就是共享。这些模式将来会变成很常规的模式，现在看很新潮以后就不新潮了，以后的新潮不是这个名称，而是你的交易。 简单来说设计模式有五个概念：
03 化管理为交易，化竞争为合作 我们平时战略不一样，我们为什么要讲模式，讲模式的细节？宏观概念现在都很透明了，战略一看无差异，说我要进入哪一个环节，这里面有价值链分析方法、信息分析方法......所有的分析方法也很透明。你通过分析上下游客户经营或者消费过程当中痛点或者爽点分析，找到价值空间，找到客户的基本需求，挖掘客户的需求和价值空间，然后这个透明度就比较低，尤其是你找到价值空间以后，再一次的交易结构，透明度更低了。 我相信在座的企业家多数都没有描述过自己的商业模式。一描述就是组织架构，很少描述商业模式，所以说商业模式相对来说比较保密的。当然随着别人摸索也可以摸得出来，我们讲的方法不一样，我们关注客户、供应商、利益相关者、交易价值、操作方式，我们分析业务活动的资源比优劣势和交易价值的分析，我们分析叫优劣势，我们分析优劣势的问题不是为竞争，是为了减少竞争，识别出自身可以对外交易的资源的能力，尽可能的化竞争为合作，还有无利分析，无利是无小利，你多就我少对不对？从经销商到潜在对手，我们无利分析，我们始终是研究让周边的人获益，而不是PK。 另外我们痛点分析不是为了转移产业链，不是为了转行，而是为了发现交易方法。我们的基本理念是化管理为交易，化竞争为合作，把控制关系变成服务关系，用利益来牵引，而不是用股权来控制，参股的目的不是为了控制是为了分享，分享价值，把对立的利益变成一致的利益，把单项交易，单维的交易变多项多物质交易，这是设计模式里面交易关系，交易的基础是资源和能力，所以细分资源和能力，分析交易价值是我们设计商业模式的内在基础。 （本文完） |
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