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有一家企业的财务经理在开例会时说公司的现金流出现了问题,他强调销售经理要关注应收账款。这时销售经理说,这件事好像和他们关系不大,他们也知道应收账款很难收,但是现在经销商手上积压了公司的一批货,因为产品有质量问题,正准备退货。质量控制部的经理接着就说,质量出现问题,是采购来的原料有问题没有检测出来。这时质检部经理解释道,这也是因为财务方面资金不到位,半年前他们就提出要添置一台产品检测设备,可设备采购预算的费用都被挪到生产上了,因此直到现在设备还没能配上,眼下还是在用肉眼识别……这样一来,问题就复杂化了。能不能用一个程序文件来规定,在流程中只要账款回收出现问题,或者公司资金流动出现困难,就要执行现金流改善作业程序。这个程序要针对各个不同的职能部门。当出现我们刚才所谈到的问题时,我们就把这个现金流改善作业程序拿过来,大家开会进行研究:为什么最近现金会出现问题?我们的流程有什么可优化的?大家讨论的时候就会说,现金流改善作业程序中规定,采购经理应该做什么,生产经理应该做什么,质控经理应该做什么……每一个人都把问题解决办法聚焦到自己的岗位职责上,而不是用放大镜对准别人,把问题放大,推三阻四地把问题复杂化。有些管理者开会时经常围绕人的责任来检讨,而不是检视公司目前的业务流程。比方说有些人自认为事先声明在会上发表意见不是针对人而是针对事就可以息事宁人,其实不然。他可能这样说:“最近的工作中出现了这么大的困难,是因为我们的产品质量太差了,我们的产品没有及时发送出去,经销商有意见。这事某某经理应该负一些责任。”虽然是事先声明对事不对人,但是现在已经是对人了,因为既然不是对人,为什么提到某某经理的名字?如果要提到经理的名字,就应该避开他本人,应尽量避免把人际关系复杂化。研究企业中出现的各种问题不要从人入手,要从流程入手,从流程入手才能妥善解决问题。
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