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2016首席信息官峰会北京站，我们有幸邀请到赛诺菲亚太地区CIO施荣为大家来做一场现场主题专访。以下为专访实录。 赛诺菲亚洲信息技术合作伙伴以及亚洲管理委员会成员。拥有20多年于顶尖跨国公司信息科技管理和技术专业领域的工作经验， 涉足生命科学及物流行业。施荣(Bruce)是一位业务转型的专家，并已成功地为企业提供了大量的支持业务增长的举措，建立了客户为导向的文化和组织内的创新。 作为医药行业的CIO来说，目前处于一个十分关键的时段。在健康医疗领域现在处于一个转型的阶段，戛纳报告提到，健康医疗领域是现在没有没新技术占领的最后一块领地。大家也可以从媒体上看到大量技术性的公司包括IBM、谷歌、阿里巴巴都把他的战略中心转到医疗领域。在这个契机中，作为IT的负责人将处在一个很难抉择的关键时刻：是持续地管理传统的IT还是成为一个创新型的IT。在公司内部我们也在讨论CIO到底是作为Chief Information Office，还是Chief Innovation Office，所以这是现在转型的一个最关键的时段。 提问：那么在您看来实现一个真正的转型需要举办哪些因素呢? 施荣：对于转型的关键期和IT从业人员，最关键的是要改变现有的传统组织和管理能力。我认为目前所有现存的IT管理方法论、组织架构在创新领域已经完全不适用了。最大的挑战是要改变这些包括流程。现有的流程和组织架构会扼杀所有有创新性的建议，而不是鼓励。我们做的很多风险管理包括ROI都不适用于创新领域。
提问：如何评估一个转型是成功的？ 施荣：赛诺菲有一个短期的目标也会有一个长期的愿景。 短期的目标就是未来6个月可以在公司内部搭建一个适合创新型业务的组织架构、团队及它的有效的流程。我们现有的条件并不适合创新。举一个例子，我们有一个创新的建议，光审批这个创新方案的时间就花了6个月的时间，所以这种速度已经跟不上创新所具备的要求。当然，我们也在做一些尝试性的项目，包括我们和阿里巴巴及IBM都有一些尝试性的项目合作，我们希望在六个月内有一些成功的案例能帮助公司来证明技术创新能帮助业务。这是6-9个月的短期目标。 长期来说，我希望IT，CIO能在公司被认可，作为医疗领域公司的一个核心竞争力。大家知道在医疗领域，谈到核心竞争力，看的就是产品研发、生产、医学，这个确实是核心的竞争力，但是新型技术一直没有被公司认可为新的核心竞争力。我想长期来说，希望这个技术创新作为核心竞争力能被公司认可。最后希望CIO这个职位当公司在未来成功的情况下还存在业务价值，不然我相信CIO在公司内部将是第一个被淘汰的职能部门，因为传统的领域真的不需要一个CIO。
提问：实现这样一个转型，需要IT 部门从内至外的技术提升。您认为IT部门如何提高软硬实力和素质？ 施荣：从两个方面来谈，从技术层面来看，所有IT 所掌握的技术在创新领域都需要重新的做一些探讨，我们传统的一些管理能力、程序开发的能力、硬件维护能力，这些都不属于公司IT的核心能力去保存的，从技术上来说我们需要一些更有创意的职位、技术能力。我们需要去培养一些能管理创新技术的Innovation Manager（创新经理）的职责，对素质来说不需要一些传统的技术，但是我们需要一些先进的技术，比如我们需要一些数学家，像是会数据模型搭建这样的一些职位，利用大数据做一些预测性的分析。公司内部IT也是需要去掌握这样的新技术。 IT人员的软能力方面，我们需要有一些有创新能力，有突破性思维的人进入到公司。对公司来说，IT缺乏的是一些想象力，我在八月的时候去了一下硅谷，去硅谷看了一些有名的公司，包括Facebook，特斯拉，及很多知名的公司，那些地方充满了活力。反观我们一般企业内部的IT来看，完全是一个没有活力竞争力的团队，包括年龄。Facebook的平均能力在30岁左右，Facebook存在一个很明显的现象，每年有20%的淘汰率，他的淘汰不是说失败而是不够优秀。在赛诺菲，你失败被淘汰而不是你不够优秀被淘汰。所以这种竞争力是完全不一样的，怎么培养这样的竞争力和活力，在软能力方面，也是需要企业IT去改变的很大的一块。
提问：公司的业务部门是怎么看待IT的？您怎么考虑这个问题，您希望业务部门怎么看待？ 施荣：我觉得公司内部现在有两种不同的声音。 第一种是合作的声音，IT可以帮助他们更好的了解技术的应用。我举个例子，我们和IBM的一个合作，我们把IBM的专家请过来，做了很多案例分析，起初的时候，我们的市场部不是很了解IBM，IBM怎么可以帮助我们的研究。当我们把专家请过来，并用医学的语言去和市场部沟通的时候，2个小时后，我们找出一个很好的合作的可行性，来帮助一家医院去做一些大量的病人分析。我们很多病人的数据是一些不规整的数据，希望通过这些数据的分析找出在心血管领域一个疾病安全性，IBM Watson能帮助我们做到一些精准的分析。所以当你让你的业务了解到你有能力去理解业务并有一些新技术的可以使用的时候，我相信这个合作的意向还是很强的。这是一个合作的案例。 但是也会有一些不愿合作的声音，因为传统的概念认为IT不是一个创新的部门。这个不能怪业务部门，尤其在制药行业，因为制药行业在政策、法律、法规方面极端保守的一个领域，有一个CEO说“新技术的使用我永远不做第一个吃螃蟹的人，我愿意等这个技术完全成熟完全没有风险后再去使用”，所以你会看到所有新技术的使用，制药行业是最后一个，所以固有观念让业务认为IT部门永远就是跟随者的角色。我们以前有一个中国区的总经理，他曾经开了一个玩笑，他说“我交给IT部门做一个软件开发，你基本给我的周期基本在6-12月，我在电视里看到一个9岁的孩子在苹果平台上用一个星期开发了一个软件，下载量在几百，你们的竞争力怎么比？”这是一个很典型的案例，苹果上的的软件不用FDA的认证，但是制药领域所有应用、技术的开发都需要符合FDA一系列的要求和监管。一个软件6个月的开发，60%的时间在花在审核文档上，20%的时间做开发，20%的时间做测试。 所以你会看到这个领域巨大的挑战。一些业务部门不认为我们自己的IT会创新，但是他们又认为创新在外面。如果业务部门要寻求创新的技术，他们不会找IT合作，他们感觉随便找一个新兴网络公司就可以创新，所以公司存在这样两个矛盾的声音，但又各自有道理的声音。
提问：赛诺菲会偏向外界合作，那合作会偏向什么方向开展？ 施荣：我们已经在开展一些有意义的合作。 在全球层面，我们和谷歌的健康医疗组织合作，签了一个在全球层面利用他们的技术做开发的协议，希望能提高整个研发的效率。在中国，我们和阿里签了战略合作，怎么样利用阿里大数据的平台，他们有大量的医药的数据，做一些数据分析上的应用，能不能对我们的物流提高效率。我们也在和IBM做尝试性的合作，IBM的Watson能不能在公司内部帮助我们的市场医学，做一些精准医疗做一些有效的数据分析，这都是大的层面合作。 但我始终相信，最大的活力在一些小的新兴公司。赛诺菲做一些孵化平台，去吸引他们进入这个平台，我们有足够大的业务广度和深度，我们有很多问题，却缺少有价值的想法、创新型的技术和手段。在外部，有很多新兴企业有想法，很多的想法，但是他们缺少业务领域去做尝试。如果我们有机会把这两个团体整合在一起，业务的深度广度和技术的创新结合在一起，可以创造更多的价值。
提问：制药行业对于新技术使用比较慢，主流的国外的药企CIO都在关注什么？注重哪些问题做创新? 施荣：实际上创新领域是一个很广泛的话题，作为医疗领域有很多值得我们关注，但是都从简及易。全球在关注的第一个领域是穿戴式设备，这是目前专注的一个交点，在健康领域最大的问题是慢性疾病，我们所谓的老年化的国家，中国、日本，穿戴设备将会去连接病人的信息到专业的从业者。所以穿戴设备可以帮助大家实时监控血糖血压，这两个是现在最大的疾病，死亡程度最多的。还有健康领域的数据分析使用，目前也是我们最关注的主题之一，因为我们相信未来，医疗健康服务会渗透到我们日常每一个人。包括IBM，现在他们已经用Watson做了一个初期的肿瘤的预判。 采访者：Kathy |
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