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从（1980年代初）那时起，我不断接到写书的邀请，可是我全部拒绝了。成功的经营者在出版了自己的经验谈之后不久，企业就陷入萧条，转而陷入失意之中，这样的例子我已经看得太多。我相信，经营者一旦出书就会踏上不幸之路，所以我一直保持沉默。 ---小仓昌男 他曾经是不愿意依靠父荫，大学时代即联合同学独立创业的富二代；也曾经是砍掉父亲公司“左右手”，别人眼中的“忤逆子”；还是“苦熬”23年，直到父亲82岁时才上位的“候补社长”；还是明明可以被“封神”，足以以“日本宅配之父”载入史册，但坚持63岁退休，用余生投入残疾人福利事业的“企业家”。他就是日本黑猫宅急便二代创始人、前社长小仓昌男先生。? 过去的成功成为灾难 在他一生中的第一本，也是最后一本著作，被称为“救活日本（经济）的经营书”里，他曾多次提到“过去的成功成为灾难”，经验主义害死人的话题。 （写书时）我离开雅玛多运输至今已有4年，既然已不是在职的企业经营者，也就不用在意那些忌讳了。。。。。。这是我一生中的第一本，也是最后一本著作。。。。。。我不打算写一部成功学的论著。我只打算老老实实地讲述，自己是如何用贫乏的头脑进行思考的。。。。。。。 --小仓昌男 他说：“经营者一旦取得过去成功的经验，反而很容易就会被这个经验束缚，从而常常陷入经营误区，因为他们误判了之后环境的改变。”“无论多么优秀，经营者过去的经验，在时代变迁、开始新事业时都可能成为障碍”。 他也曾以“不为尊者讳”的求是态度，多次指出：“第二次世界大战之前，（一手打造了日本第一货车运输公司的）我的父亲小仓康臣同样如此”。 “1889年出生的创始人小仓康臣，到了1969年，在右半身不遂的情况下，依旧不打算让出位置，（1948年9月进入公司）我是在1971年49岁时才接的班，那时候他已经82岁了。我亲身感受过社长老迈带来的弊端。所以，我打算在自己还健康的时候，制定并实行干部退休制度。最终我决定将雅玛多运输的社长退休年龄定为63岁。”他在书中写道。 1991年6月辞去雅玛多运输会长（董事长）职务，就任董事顾问，目的不是单纯的顾问，而是兼任董事，就是因为担心宅急便成功之后，公司整体缺乏危机感，一个万一就可能导致业绩恶化，公司陷入万劫不复的境地。“扶上马，送一程”，1995年6月，他辞去了雅玛多运输的一切职位，全身心投入促进残疾人就业的福利工厂，发挥“夕阳余晖之热”。 不仅如此，他会为同为企业家的老板们提出建议：“现在，对经营者最大的要求就是“企业家精神”。企业逐渐扩大，同时也渐渐变旧。无论公司是新还是旧，经营者必须始终拥有企业家精神。一旦经营者的态度从进攻型转变为保守型，那么就应该将接力棒交给下一代了。” 砍掉“左膀右臂”的“忤逆子” 1976年1月23日，抱着不成功便成仁，以从清水寺舞台上纵身跃下的勇气，在全员反对下，小仓昌男开始了从其父一手创办的（B2B模式）日本第一的货车运输公司向到门服务的（B2C）宅配业务（宅急便）转型之路。 1979年2月底，合作了50多年的最大客户三越百货创业300年之际，小仓昌男在众人的反对下，全然不顾宅急便刚刚起步，老业务还是支柱的“现实”，毅然决然地解除了与三越的配送合同。 也是在1979年，在小仓昌男的坚持下，公司取消了和松下电器产业的合作。一年之间，砍掉“左膀右臂”，这种置之死地而后生的决绝和勇气，或许是很多“曾经成功的企业家”不敢想象，更不可能付诸行动的“疯狂之举”。 而在小仓昌男看来，家电商品的大量运输和宅急便之间是营业方式完全不同，完全背道而驰的业务。“贪多必失，两个都想做，结果很可能鸡飞蛋打，哪个都做不好，最终半途而废。” 当年1月15日，大和运输（雅玛多运输的前身）创始人，小仓康臣去世，享年89岁。 子曰：“父在观其志,父没观其行,三年无改于父之道，可谓孝矣。”而上述两件大事，都是在其父过世一年内发生，也无怪乎当时全员反对，甚至有人将他称为不守孝道的“忤逆子”。 “好学上进”的“富二代” 大学时期，小仓昌男便和同届的应用化学系的同学以及高中时代网球部的同学一起开始制造人工调味糖精，并且用糖精赚的钱，从学长家里的库房开始，只用了不到一年时间就在杉并区买了占地40坪（1坪=3.30378平方米）的工厂，创立了股份制公司。 1948年大学毕业，进入雅玛多公司之后，直至50年代末，小仓昌男才开始加入公司管理团队。而当时，各种研讨活动在日本如火如荼地展开，小仓昌男便向饥渴的海绵一样，从各种研讨会上“吸收”着很多美国企业经营和第二产业经营的各种“实学（实用知识）”，认识到劳动生产率的提高对改善经营的必要性，并将这些知识运用到货车运输的经营当中。 60年代，小仓昌男开始听有关流通领域的讲座，探讨第二产业和第三产业经营上的区别，意识到物流革新的重要性。1976年开始宅急便之后，他有通过讲座学了市场营销、公司战略、全员经营等相关的知识，并将所学用于当时的企业经营。 在小仓昌男的“求学记”中，大篇幅提到的人物和讲座包括：（1973年）任职东京工商联合会运输部副会长及各委员会委员时，通商产业省外围团体年轻研究员提出的“第二产业和第三产业差异”、日本现代流通学鼻祖小林周二“流通革命”理论、（1976年）流通系统开发中心主任研究员中田信哉市场营销理论、（1977年）上智大学社会经济研究所莜田雄次郎教授“全员经营”理念、（1981年）流通政策研究所专务理事宫下正芳“不断变化的流通业界”所提到的“业态”概念等。而这些几乎无一例外地都体现并在小仓昌男执掌雅玛多运输转型和经营的过程中得到彻底的贯彻和实行。 游学“游”来的经营之道 中国家用电器商业协会理事长彭宝泉在2016中国家电核心渠道商秋季游学活动苏州站发表演讲时表示，游于艺，学乎道，理由内审，学向外求。思考可以让我们更有智慧，少犯错误；学习则可以让我们更有方向，少走弯路。以游促学，以学为用，之所以选择了“游学”二字， 一则是可以溯源到两千多年前，孔子周游14列国，游学以治学的“行知”精神；二则，是基于好的企业就是一本好的教科书，学样板，复制样板，可以让我们很多处于困惑当中的企业和企业家通过“走出去，带回来”的游学方式，少走弯路，降低犯错的成本，规避犯错的风险。现学现用，活学活用，低成本、高效率的提升企业抵御风险的能力，提高企业的市场竞争力。 小仓昌男则曾经由于公司工伤事故频发，接到劳动基准监督署的传唤，并接受了署长“管辖区内还有家模范单位，请你们去哪里参观学习”的建议，带队前往署长推荐的模范单位“见学（参观）”。 据小仓昌男回忆，那是一件规模不大，看上去也不像在安全生产商做过什么了不起的投资的木制工艺厂。但是，那家工厂的老板一番话，却给了他醍醐灌顶的启示，让他感铭在心。 时隔多年，小仓昌男依然印象深刻的是，在那间工厂，整整一面墙上贴这的纸上，用大字写满了“安全第一，效率第二”。 而触发他思考，引发他强烈共鸣，并决心将“安全第一，效率第二”带回公司，彻底实行并长期坚持的那句话则是： 以前真的是工伤事故频发。考虑到生命的珍贵，无论如何都要减少事故。这时，我们想到，当只强调提高效率时，是不是就无法避免事故发生了呢？ 为此，我们在工厂里贴满了“安全第一，效率第二”的标语。结果，随着时间的推移，不仅安全记录越来越好，效率其实也没有下降。反而是，当我们说安全和效率都要做好的时候，结果任何一个都没做好。所以，两者之间必须有先后次序，安全就是第一位的顺序。 随后，小仓昌男便从他当时任职部长的静冈运输”强势”推行“安全第一，营业第二”运动，将标语贴满了公司的墙壁。之后，由他倡议，在全公司掀起了“安全第一，营业第二”安全运动，并一直延续至今，成为雅玛多运输核心的企业经营理念之一。 小仓昌男认为，很多社长都青睐“第一”这种命令。什么都是“第一”的社长属于“战术层面”的社长。能根据本公司的现状，清楚指示什么是第一，什么是第二的社长才是“战略层面”的社长。社长的工作就是正确分析公司的现状，选择必须以什么为重点，并加以理论说明，也就是致力于战略层面的思考，才是符合市场和公司双重需要的“合格”社长。 先后有序的取舍之道 正是基于“战略型社长”的认识，木制工艺厂游学的收获，不仅仅体现在目前已深入雅玛多运输骨髓，犹如企业DNA的“安全第一，营业第二”安全运动方面，还衍生出了小仓昌男和雅玛多运输的“先服务，后利润”、“先车辆，后货物”、“先员工，后经营”等一系列延续至今的经营理念和做法。 小仓昌男清楚地认识到，在企业经营过程中，服务和成本总是处于二律背反的矛盾体中。要提高服务水平，成本就会上升，利润就会受影响；要压低成本，利润可能会有所提高，但随之服务水平则存在下降的风险。经营者的工作只能是时刻关注这个问题，并在不同的时间段做出优先的选择。 在开始做宅急便以及日后的经营过程中，小仓昌男的决断是“先服务，后利润”。他认为服务质量的提升是正面的，但成本的提高又是负面的，而如果不提升服务，寻求和邮政包裹的差异化，最终无法成就一个高收益的企业，也就没有雅玛多运输的今天。 因此，他在宅急便的业务会议上，多次强调“今后不提收支，代之以严格追求服务（水平、质量）”，并要求全体员工像遵守金科玉律一样遵守“先服务，后利润”的经营信条。 而“先员工，后经营”，则有点类似海尔张瑞敏先生所提出并在公司推行的“人单合一，人人都是CEO”。 小仓昌男认为，在企业经营中，人的问题是最重要的课题。正是因为有人的劳动，企业的存在才能被社会所承认。不在乎人的劳动，只追求投入资金效率的实业家，还不如不要做实业家了。既然要做事业，没有企业员工辛勤工作为社会作出贡献，就意味着企业没有存在的意义。这一点与日本经营之神松下幸之助先生所提出的“造物之前先造人”、“企业是社会的公器”，可谓异曲同工，一脉相承。 小仓昌男认为，员工的增加导致人工费的增加固然是不利的结果，但对于公司经验而言，也有提高生产力，增加收入等方面的益处。如果没有好处的话，没必要增加人手，这是众所周知之事，另一方面，但如果因为不愿增加人工费而不增加员工的话，企业将最终失去活力。这显然又是一个优先取舍的选择问题。 总之，结果的好坏由有限考虑哪个决定。经营中从不缺乏必须进行抉择的时刻。如何正确地应对才是经营者（老板）最大的责任。 --小仓昌男 小仓昌男表示，他所提倡的“先服务，后利润”，不是指不需要利润，而是不首先考虑利润。他认为，只要努力提供优良的服务，利润自然会“滚滚而来”。而只考虑利润，就会止步于“一般的服务水平”，也就无法实现服务的差异化，这样一来，不仅收入无法增加，利润更无从谈起，只能招致恶性循环。 在谈到应对市场环境恶化，结构调整裁员的问题上，小仓昌男表示：“坦率滴说，我不得不认为这是个很不好的倾向”。 他认为，对于员工来说，被解雇意味着失去生活的基础，是人生中的重大事件。从保护地方就业的角度来看，企业通过雇佣与地方社会连接在一起，也不能轻易地解雇员工。如果有没有相当严重的事情发生，企业不应该裁掉长期为公司做出贡献的员工。 小仓昌男更进一步指出，即使从企业自身经营和发展的角度来看，虽然裁员可以降低人工费，但同时也带来了企业战斗力下降的问题。当然，遇到紧急情况必须压缩人工费时，企业不得不精简人员，也应该先请上了年纪的董事或管理人员、闲职人员离开，再就是请没有家人需要抚养的单身人士另谋职业。但这些都是为了紧急避难才不得不“退而求其次”的手段，从长远来看，保持雇佣，增强竞争力对企业来说非常重要。在不得不裁员的情况下，企业有必要采取富有社会责任感和同情心的策略，否则就可能导致有战斗力的优秀员工离职，没有战斗力的人留下，形成本末倒置的局面。 如今，“事业成败在于人”、“先经营员工，后经营市场”、“人人都是CEO”等”先员工，后经营“的理念，被越来越多的企业家和企业所认识和重视，员工持股计划等也成为很多公司“用人、留人”的人才经营制度化的保障。而在三十多年前，能够提出上述理念，并彻底贯彻实行之的小仓昌男和雅玛多运输，无疑是“好的企业就是一本好的教科书”的典型范例。 全员经营-黑猫宅急便的致胜秘诀 1979年度，失去了三越、松下电器等最大的客户之后，雅玛多运输两大主营业务：商业货物运输和宅急便的线路货车部门出现了经常利润接近5亿日元的赤字，当年，公司的整体经常利润大幅滑落到前一年的86%。 而如今，雅玛多运输不仅成为市占率接近40%，配送网络通达日本全国各地的客户满足度第一的宅配公司，而且在中国大陆的上海、深圳、东莞、杭州、中山以及台湾地区等均设置了据点，成为全球最大最强的宅配快递公司之一。 而这些发展至今成就的取得，除了前述所提到的业务创新、经营转型、经营理念等之外，还有一个绕不开的话题，那就是1977年全国运输事业研究协会在群马县草津召开第七次集会上，上智大学社会经济研究所莜田雄次郎教授所提出“全员经营”理念对其一生和雅玛多运输的巨大影响。 正是基于“先员工，后经营”的理念，小仓昌男将“全员经营”体制几乎发挥到了极致。 他认为，所谓“全员经营”，是在明确经营目的和目标的基础上，不详细制定工作的方式，允许公司职员在自负责任的原则下自主完成工作。具体而言，就是全体员工拥有相同的经营目标，一起朝着同一个经营目的努力，达成目标的方法则由每个员工自行思考实行。亦即，希望并相信员工能有自律的行动，公司给员工定下目标，但对员工的具体做法不做命令或指示，员工则对结果负责，用行动兑现。 他坚定的相信，人心本善，员工拼命努力就是为了自己的工作得到承认。通过升职或加薪等手段公正地评价和肯定员工的工作时谋求组织活性化必不可或缺的元素。 他认为，人事监督部门以员工自动自发的加班等超出标准时间的工作行为违反了劳动基准法，所以“即便存在，也不能公开承认”思维方式“实在是太迂腐了”。 他表示，为了追求公正，劳资之间必须相互信赖。无命令，无监督，劳动者自主工作的“全员经营”体制正是以劳资间的信任关系为前提，员工才会变“要我干”为”我要干“，公司才会充满活力，也才会在市场上具备独一无二的竞争力。? 在全员经营体制下，雅玛多运输的快递司机，不仅仅是“Driver (司机)”，而是“SD（Sale Driver）”,变身成为接单、填单、送货、输单、收款、咨询等面向终端顾客提供一条龙服务的“推销驾驶员”。虽然，SD的导入刚开始时，遭到了老司机们的反对，但是近三十年过去了，如今的雅玛多运输（黑猫宅急便）所有的司机人人都是“SD”，这也是雅玛多运输成为“客户满足度第一”，市占率和服务品质让对手们望尘莫及的“秘密”所在。 结语： 人生是一本书，需要用心去书写。而在不同的人的眼里，所关注的并不是书的厚度，而是不同的章节。? 其实，在小仓昌男先生这本“一生一书”的著作里，专业物流人士可能更关注“关键是配送网络”、“关键词是‘包裹的密度‘’’、“翌日送达的实行”、“任何地方都可以实现‘翌日送达‘’’、“用两班制来提升服务水平”、“服务等级的确定”、“供应者的逻辑，使用者的逻辑”、“何为业态特色化”、“和丰田联合开发厢式货车”、以及“滑雪宅急便”、“高尔夫宅急便”、“低温宅急便”、“货到付款服务”、“图书服务”、“7-11配送到店业务”等。 而在笔者看来，更为关注的是“有其父未必有其子”与“虎父无犬子”的在同一对父子身上上演的奇特存在，企业代序传承，一代更比一代强的课题。 我想如果说雅玛多运输是“好的企业就是一本好的教科书”典型范例的话，那么，小仓昌男先生一生的经历和他“一生第一本也是最后一本”的《黑猫宅急便的经营学》，可能就是“富二代”或者说“企业二代”们学习的榜样和“必读”的教材。 --端木清言据小仓昌男著、毛文伟、李琴译《黑猫宅急便的经营学》整理
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