什么叫玩弄权术

揭开领导玩弄权术的面纱


在错综复杂的用人纠葛中，每个人都可能遇到施加于你的用人权术。有些奸诈诡计的领导者，运用用人权术，就像高明的魔术师变“魔术”一样得心应手，又像狡猾的狐狸玩“智力游戏”一样驾轻就熟。面对这个复杂的世界，我们的头脑也应该“复杂”一些，要善于识破领导的用人权术。

一、识破领导玩的平衡术

这里的所谓平衡，是不讲原则的平衡，既不让某一方“势力”过分强大，又不让另一种“势力”过分弱小，反正谁也不能“吃掉”其他各方，最后还得维护我的地位，听我指挥。这种在用人行为中，通过玩弄各种不光彩的手腕，来保持“势力”之间的磨擦平衡，进而达到巩固自己的领导地位的目的的用人权术，就叫做玩平衡术。

常见的玩平衡术的手腕有：

1、不辨是非，调和折衷

2、假意“宽恕”反对自己的人，以此来“调整”各种势力的组织结构

3 、容忍甚至重用品行恶劣的下属

4、权力均摊，在用人时充分照顾各方“利益”

5、适时制造矛盾，阻止各种“势力”产生不利于自己的联合

6、及时缓和矛盾，防止各种“势力”发生威胁自己领导地位的“火并”

7、出尔反尔，忽然将其下属“抬上天”，忽然又将某下属“按下地”

二、识破领导玩的偷梁换柱术

偷梁换柱术，指的是有的领导为使自己“看中”的下属能得到“重用”，不惜弄虚作假，欺骗上级，玩弄一整套偷梁换柱的权术。

常见玩的偷梁换柱术的手腕有：

1、对上级指示断章取义、各取所需

2、故意曲解上级指示的原意

3、选择所谓适当的时机传达上级指示精神

4、片面理解上级指示含意，暗中贩卖“私货”

5、阳奉阴违，制造“贯彻”上级指示的假象，欺骗、搪塞上级部门

6、创造土政策  

三、识破领导玩弄抓替罪羊的权术  

抓替罪羊，是指领导者在遇到重大挫折以后，为了摆脱困境，化被动为主动，而玩弄手腕，转嫁灾祸，有意牺牲某个下属的用人权术。领导者不必费尽心计，被动防卫。而是从一开始就以所谓正确的面貌出现，抓“替罪羊”，将他置于死地。乘人们的注意力被吸引到“替罪羊”身上之际，真正的“罪魁”——领导者，反而从人们的视线下溜走了。  

常见的抓替罪羊的手段有：  

领导者首先利用某个下属“制服”那些反对自己的人，当这个下属“出色”完成任务，同时激起了人们的普遍愤慨时，领导者又突然把他“抛”出去，严厉“惩处”他，以平民愤。  

某项工作由于种种原因，长期搞不上去，群众意见很大。为了转移群众的视线，保住自己的地位，便将主管该项工作的某甲当作替罪羊，“撤职查办”出去，以显示自己的正确。  

领导集团遇到严重危机，广大群众对现领导层疑心重重，很不信任。为了维持多数领导成员的权力，化被动为主动，经过一番权力之争，无情地将“失败者”抛出去，并且向广大群众“解释”说：现领导犯的种种错和过失都是这个“坏蛋”干的。  

某项工作自以为干得不错，报给上级部门“请功”，谁知违背了上级领导的“意图”，犯了“原则性错误，日后“有柴”烧，经过一番策划，赶紧找一个下属当替罪羊，向上级有个“交待”，以解燃眉之急。  

向下属布置任务时，再三强调：“此事关系重大，只许干好，不许干坏”，借此留下“伏笔”。倘若下属出色完成任务，便将此“功”窃为己有，大肆宣扬，扩大自己的“影响”，万一下属惨遭失败，也无甚紧要，反正自己“有言在先”，只须将此“过”推给下属，让他替自己“背”着就是了。  

此事明明是自己的“得”力下属办砸了，为了“保住”该下属，赶紧想个应急的办法，将造成重大损失的直接责任，推给另一个“参与”此事的下属  

一人错误，集体来“承担”，让整个集体为个人当替罪羊。上级部门一旦怪罪下来，只须“集体出面”，作一次“深刻检查”，表示今后一定“吸取教训”就行了，谁也不掉乌纱帽。  

现领导为了抓好工作，将责任到原领导身上，让自己调走的原领导当替罪羊。这种权术，在一些地区，往被那些政绩平平的领导者所采用。  

最有趣，也是最“精彩”的是，当某项工作出现重大失误时，领导为了逃脱上级部门的追查，竟然在同级之间、上下级之间，相互抓起了替罪羊。这种毫不留情的“抓羊”游戏，令人瞠目结舌。最后的结局，往往是势单力薄的“失败者”，成为可怜的替罪羊。  

识别和提防的“要诀”：  

凡是遇到虚伪、狡猾的领导者，就应该注意观察，他平时是否“喜欢”将一切成绩归于自己，同时又将一切过失推给别人。  

与有“抓羊”前科的领导者打交道,应多加小心,有条件允许的情况下,应尽量做到事事留有“实据”，以便日后“查找”。  

健全法制，不给抓羊者留下“可乘之机”。  

无情提露抓羊者的卑劣行径，使他在群众的监督之下，不敢  
胡作非为。  

依靠上级组织的帮助和支持。

四、识破领导玩弄上屋抽梯的权术：  

上屋抽梯，又称“上楼抽梯”。据《三国演义》记载：后汉末年，刘表的长子刘琦，为后母所不容，常请诸葛亮教“自安”的办法，亮不应允。一天，两人同上高楼，刘琦暗中叫人把梯子抽去，对亮说：“今日上不至天，下不至地，出君之口，入琦之耳，可以赐教矣。”诸葛亮见无法脱身，只得以春秋时晋献公的妃子丽姬谋害太子申、重耳在外而安指点刘琦。刘琦恍然大悟，便去请求父亲把他派往江夏，避开后母，免遭祸害。  

军事学上说的上屋抽梯，原意是把自己的军队置于有进无退的“死地”破釜沉舟，迫使士兵与敌人决一死战。如《孙子.九地篇》中就说：“帅兴之期，如登高而去其梯。”后人借用其它地方，多指诱敌陷入自己设置的“口袋”、“陷阱”里，置敌于死地。作者把它用到权术上来，就是指领导者在用人行为中，利用各种不光彩的手段，将下属诱入自己设置的“陷阱”里，以达到牢牢“控制”下属的目的。这种权术与“利而诱之”权术相比，“目的”是相同的：都是通过不光彩的手段，为了牢牢控制下属。但在采用的具体手段和方法上，却迥然不同：“利而诱之”主要是用“甜头”引诱下属，使下属对自己感激涕零，心甘情愿为自己“效劳”；而“ 上屋抽梯”，却是先“甜”（满足对方欲望），后苦（掉入“陷阱”），迫使下属“不得不”为自己“卖命”，显而易见，“上屋抽梯”比“利而诱之”，在手法上显得更“高明”，在计谋上显得更“阴险”，而在效果上，也显得更“歹毒”。  

常见的“抽梯”手段有：  

其一、下属自己“上楼”，上司随即“抽梯”。  

被上司用此手段“捕获”的下属，大都属于廉价“猎物”。他们自身素质一般都有毛病，有的甚至有严重的品德缺陷。他们为了满足私欲，不惜以身试法，结果铸成大错，被居心叵测的领导者乘机抓住把柄，牢牢控制在自己手里。从此，他们失去了人格尊严，失去了人身自由，只得死心踏地替主子卖命。在日常生活中，此类例子不胜枚举，例如：  

—一某出纳员贪污公款，领导当场查获。在个别谈话时，该出纳员痛哭流涕，苦苦哀求领导不要将此事宣扬出去，她情愿今后“一心一意”为领导者效劳。该领导假装“答应”了她的要求。从此以后，该领导者就抓住她的把柄，将她牢牢控制在自己手里。  

——某下属在工作中犯了严重的过失，领导者让他写了一份深刻的检查，然后对他说：你今后只要“好好干”，我就将这份检查还你，保证不装入档案。为了“取回”检查，该下属只得“老老实实”为上司“苦干”。  

——某甲写信诬告某人，被领导者查获。经过一番威胁利诱，某甲答应，今后一定以实际行动，“感谢”领导者对他的“庇护”之恩。从此以后，某甲果真成为该领导者的“驯服工具”。  

其二、领导者设计将下属诱入“陷阱”，然后逼其“就范”。  

采用此类手段，一般难度较高，往往需要领导者费尽心机。在施行过程中“引诱者”的手段有高有低。手段“高明”者，不露声色，不留痕迹，令人难以察觉；手段 “拙劣”者，明火执杖，公开“要价”，显得俗不可耐。“猎物”的素质，也有优有劣。素质优良者，一般难以上钩，往往需要“引诱者”有一定耐心，巧设妙计，放长线，钓大鱼；素质低劣者，则轻而易举就能上钓，不用耗费多少时间和精力。在引诱方法上，则灵活多样，不拘一格。金钱、美女、官职、名誉、地位，各种物质待遇和精神享受，都可以作为诱饵，将“猎物”诱入陷阱，逼其“就范”。  

在众多实例中，有这样一件耐人寻味的例子：  

某单位有一个德才皆优的中年干部，自参加工作以来，十几年如一日，任劳任怨，工作上从未出过半点差错。在与领导接触时，他总能保持正常的工作关系，从不搞猥琐迎合那一套。于是，有个领导者，看上他的才能，想把他“拉”过来。经过仔细观察，他发现该中年干部，上进心强，好胜心也强。每当与他同期参加工作的同事，职务上得到晋升，他总要有几天不太高兴。针对他所需的“权欲”，该领导者采用了以下“引诱”方法：在一次研究工作的时侯，愿意向他“透露”一件人事机密：最近，“我”打算提拔某人当生产科长，（向他显示我有提拔干部这实权）；过不多久，某人果真被提拔为生产科长（再次“剌激”他一下）；乘他心情不好之际，向他“暗示”；某人有一个突出优点，就是领会领导意图较快，爱“接近”领导（他听了以后，低头不语）；又过了几天，他主动找到领导家里，要求今后对他多“帮助”（终于“上钩”了）。从此以后，该中年干部，果真被这个上司牢牢“控制”在自己手里，成为“他”的人了。  

这个例子，是作者在从事干部工作时收集到的一件真事。故事中的基层领导者，当然是一个不光彩的耍弄权术者，理应受到谴责。然而，在事情的另一面，大家也能看到：即使是一个素质很好的干部，倘若不注意克服自身的弱点，他依然会成为某些领导者蓄意捕获的“猎物”。  

识别和提防要诀：  

努力增强自身素质，不断提高自己对各种“陷阱”的识别和防范能力（这是最根本的一条）。  

不轻易接受领导者对自己的“额外”照顾。  

遇到困难，依靠组织，但决不投靠领导者“个人”。  

一旦临近“陷阱”，甚至失足掉入“陷阱”，应该立即向组织上揭露玩弄权术者的丑恶嘴脸，争取得到组织上的理解和支持，尽快帮助你摆脱困境。  

发现领导者品德低劣，“不配”领导你，就立即行使你的“双向选择权利”，重新选择一个氛围较好的环境，选择一个品德高尚的领导者。