和君咨询郝继涛：企业文化四层次模型的理论与实践

文/ 和君咨询集团合伙人  郝继涛

 

和君咨询致力于研究中国商业原生态的管理模式，其中，企业文化自当冲锋在先。现代企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于西方70、80年代成熟状态的经济背景，没有从企业发展史、产业发展史的角度去理解企业文化的演变过程。中国管理学者的幸运之处就在于，中国“企业”的发展史才刚刚开始，我们找到了“活体标本”而且身处其中，以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论自然与忽视“化石”研究或者依据“化石”进行研究都不一样。

 

有中国特色的文化管理反映的是中国企业整个生命周期的全过程中所发生的文化变迁，也必将催生一种全新的文化理论！和君咨询企业文化四层次模型就是将企业文化植根于中国经济视野下而发展起来的理论与实践应用。

 

一、和君咨询企业文化四层次（SAEB）模型简介

 

1、认识企业文化，从哪里开始？

 

和君咨询对企业文化的认识从文化的本源结构出发。传统教科书认为企业文化包含精神层、制度层、物质行为层三个层次，而且这种划分在实践中并没有得到足够的重视。和君的文化理论与实践方法则是围绕文化层次进行的。

 

遵从认识论的习惯，我们应该从哪里开始认识组织的文化？对于奉行三层次理论的许多学者和企业家的视野里，企业文化似乎只是企业内部或者说全体员工的事情，于是就把企业文化的研究和建设集中在企业范围内。这些概念把企业文化的主体定位为组织及组织内部成员，因而把精力全部集中在组织及其内部成员的分析上。

 

我们主张，文化分析的起点一开始就要放在企业文化的社会层面上，从企业的外围开始了解企业的文化。在现代商业经济的实践中，通常对一个企业的了解都是从口碑、品牌、影响力这些外部因素出发。

 

2、企业社会化产生了文化的社会层

 

首先，当代中国企业从诞生之日起，就受到了社会文化，尤其是行业文化的影响。这在计划经济时期表现得尤为明显。例如石油行业的大庆精神和铁人精神，地质行业的“三光荣”精神。大部分企业形成了具有行业和社会特色的文化体系，是一种极具共性的文化。

 

其次，市场经济改革期的企业文化也是一种社会文化现象，由于我国企业管理起点薄弱，相继大量引进西方的管理学说，形成了企业共同学习引进的局面，蔚为潮流。企业文化方面，造成了对外与社会文化趋同，缺乏个性，外面流行什么就提倡什么的现象。

 

第三，现代企业边界模糊，所有者社会化，出现独立董事，员工外的工作雇佣增加，内部职能外包，所以企业社会交往的量级已经远远超越以往的任何时代了。文化的社会层也告诉企业，在文化建设的过程中，既要从社会文化尤其是行业文化中汲取有益的要素，还要重点关注文化的对外传播和影响，不能关起门来搞文化。

 

3、文化的四个层次是什么

 

第一层：社会关系（Social relations）

 

我们把企业及其外部利益相关者的互动关系定义为企业文化的社会关系层，简称社会层，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现。社会层实际是企业文化的一个关系层面，它起着企业整体的文化与社会经济文化进行交流的作用。具有了社会层，企业文化成为一个动态开放的系统，它能够通过与社会市场的相互反馈不断更新自己，保持健康的发展。

 

第二层：表象（Artifacts）

 

表象层是我们进入一个企业，开始考察那些最容易观察到的表面现象，建筑、布局、装饰、气氛，行为做事的方式，就是表象层，也就是国内学者所说的物质层和行为层的总和。表象层的文化通常是非常清晰的，非常直观的，富有感染力的。

 

第三层：表达的价值观（Espoused value）

 

表达的价值观，也叫制度层，体现了企业通过政策、制度、组织架构等形式所宣传的那些价值观。企业会告诉你他们信奉上面的理念、价值观，这就是他们的文化……；公司领导所讲述、宣传的思想，经营思路、方针、战略也属制度层面。企业的组织结构作为一种制度设计，也体现了公司的价值观。

 

在现实中，企业所表达的价值观具有趋同性，这是企业在对外宣传的时候讨好公众的表现。以至于看起来任何公司都可以成为标杆企业。但仔细考察起来，同样标榜团队精神，一种企业中具有合作有朝气的工作组合，另一种企业的团队精神则指的是服从，不允许不同意见。为什么会有这样的不同？这是因为有更深层次的认知决定着企业的行为。

 

表达的价值观，不一定能够被组织的成员所认可。

 

第四层：基本假设（Basic assumptions）

 

基本假设层，也叫精神层，是企业文化的内核，是企业中共同默认的假设，是企业全体成员在长期的共同创业经历中习得的对企业内外部环境的根本看法。这些根本看法得到了成员的认可，很多时候甚至是员工所没有意识到的。这种藏在员工内心深处的基本假设决定着企业行为，成为企业成员处理问题的一种惯例。因而企业行为会不知不觉地体现出其基本的假设。

 

图1  企业文化的四个层次关系

 

 

二、SAEB模型是文化评估的理论基础

 

调研诊断工作的目标是系统梳理文化源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因，探索文化整合和提升的有效路径。

 

文化评估的理论基础是SAEB模型的四层次、六个关系之间的矛盾与冲突（如图2）。我们已经看到了，这几个层面之间是经常有冲突的，因为它们有不同的目的。社会层的目的是企业通过与社会的互动来获得利润；物质层的目的是企业运转的过程顺畅并节约实际成本；而制度层则主要为了匡正员工行为，并在很大程度上是为了向公众塑造一个良好的形象；精神层则帮助企业以固有的模式取得成功。文化不同层面的存在其总的目标是推动企业的发展，但在具体目标上会有冲突，有时是根本性的冲突。

 

 图2  企业文化四个层次间的内在冲突

 

因此企业经营管理中的方方面面的问题可以反映到文化上，并落实到文化的四个层面上。经营管理的问题通常表现为文化四个层次的脱节，例如，精神层与社会层脱节表现为企业文化宣传很强势，但是对待客户差强人意，存在极大落差；精神层与制度层脱节表现为虽然宣称团队精神，但是业绩考核以个人为导向；精神层与表象层脱节表现为员工中间的不文明行为；制度层与表象层脱节表现为制度形同虚设；社会层与表象层脱节表现为宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意。

 

这些冲突在企业随处可见，所以我们应用四层次框架去透视企业，可以看到很多相互背离的现象。解决这些问题也必须从四个层次的协调入手。

 

三、文化建设是四个层次的循环

 

在文化评估的基础上，企业文化建设的主要内容包括文化体系建设和一定的实施推广（系统性的文化落地将在下节进行介绍）。文化认识是从外向内的过程，文化建设则是从内向外良性循环的过程。

 

 图3  企业文化建设流程

 

在文化体系建设阶段，发动广大员工，结合专业经验，提炼特色鲜明、有效管用的价值理念与行为规范。主要包括精神层和制度层两个层面文化的建设：精神层文化梳理的主要内容是利用专业能力将广大员工的智慧结晶为文本，从行业发展大势的战略高度构建企业文化体系；制度层文化建设的主要内容是形成文化管理制度、员工行为规范，细化文化管理流程，梳理企业相关管理制度，使之与企业文化相适应。

 

文化实施推广阶段则重点在表象层和社会层发力。企业内部的文化实施侧重表象层文化建设：通过培训、座谈、文化征集活动、文化大使选拔等一系列活动，发动广大员工积极参与。企业文化的外部推广传播侧重社会层文化建设：通过各种渠道和手段让文化倡导到客户和大众。

 

四、基于SAEB模型的文化落地地图

 

文化落地是一个复杂的系统工程，其理论基础为组织行为学中的知信行（认知-认同-践行）理论。在实践中，和君咨询依据四层次模型构建了图4所示的文化实施路线图。

 

图4  企业文化落地地图

 

在精神层最关键的是不折不扣的执行价值观管理，做好价值观的内涵、传播、应用、监督四个方面的管理。在制度层，则主要包括文化组织、文化制度一致性检验、文化的考核监督体系三个大的方面。文化组织又由领导人、专职机构与文化队伍组成。文化的试点管理也是有效的落地形式。文化社会层以各类文化传播与交流为主。

 

在表象层的文化活动，可以说举不胜举，其中，和君咨询开发的亚文化管理与文化大使活动对于打通部门层面与基层员工层面的文化发挥了巨大的作用。

 

文化贯通受制于亚文化。部门负责人的长期领导，会在本部门形成一定意义上的独立王国。公司文化在贯彻的过程中，很可能遇到亚文化的抵制，或大打折扣。因此，要明确亚文化主体在公司组织、战略中所处的地位，继而明确亚文化的原则、基调。只有准确定位的亚文化，才能够保证文化建设同当前的组织发展相适应，同未来的大方向相一致。

 

某企业的某车间，是该公司最重要的生产车间，一直是生产的排头兵，产量不断创造历史，月月都是优秀，年年都是先进。无论是在班组建设、考核机制、技术力量方面，还是敢打硬仗的战斗精神、不服输的挑战精神、为客户用心服务上都表现的非常不错。但我们的调研发现，该车间在质量与现场管理中存在的问题却很多。质量现状不容乐观，文件化、表单化不到位、工作安排与绩效考核不细等等。这种现场管理的落后直接引起了国外重要客户对产品质量的担心，甚至出现了员工最用心制造的产品被客户A检人员敲开检查质量的情况，原因就在于质管人员拿不出过程监控记录。在公司强调全面从产量文化向质量文化转型的时候，该车间无疑是一个负面的典型。

 

最典型的亚文化与主流文化的发展方向发生了严重的冲突，最优秀的部门，整个的管理是跟文化的导向背道而驰的话，对企业的冲击有多大！对亚文化的挖掘，直接推动该企业下定决心大力开展现场管理和革新改善活动。

 

文化大使，简单的说就是训练一部分非常基层的员工，去宣讲企业的文化，为什么做这种考虑呢？如果整个的文化建设都由管理者主导，员工就会认为文化建设就是领导的洗脑运动，不容易接受。相反，基层员工经过一两个月的培训之后，能够到登台在大庭广众前开放、潇洒地演讲，产生轰动效应，对他自己绝对是极大的精神鼓舞，对同事是一种激励，员工会因天然的亲切感而接受文化理念，并吸引更多的人积极参与这个活动。作为文化使者，经历了长时间的培训、庄严的仪式和严峻的考验后，文化大使总是能够按照新的文化来时刻要求自我，从而成为新文化的典型代表。很快一支成型的文化宣讲队伍建立起来，采取大使传帮带的办法，形成几批文化大使，建立了企业内部的文化传承机制。我们培训的文化大使，到被并购的企业中去进行文化宣传，他们用身边的故事，有效的化解了收购方和被收购方之间的隔阂。

 

文化实施落地不是一蹴而就的，没有一试百灵的解决办法。企业文化工作者要善于创新、学习，在文化的四个层面想各种各样的形式开展落地活动，并在活动实施的过程中，保持四层次主导思想的一致性。

 

五、文化向组织、向管理的还原

 

2009年以来，我们发现很多企业在重复搞文化体系、文化实施的工作，甚至对原来成熟的文化体系推倒重来，或者在员工基本上认可文化体系的情况下，不知道下一步该做些什么？

 

这种情况，源于中国企业文化发展特殊的阶段性：文化体系阶段、文化实施阶段、文化管理阶段。文化实施的理论基础是心理学上的知信行模型，这个模型是基于个人认知的，也就导致文化实施阶段的核心任务是企业组织各种各样的活动推动员工个体对文化的接受。但是组织从整体上，并未实现文化模式的深度嵌入。文化管理阶段，是长期的，是潜移默化的，是文化与具体的经营管理工作进一步融合的过程。

 

图5  文化管理模型

 

基于以上认识，我们与企业一起探索了四层次模型在文化管理阶段的适用性，构建了以上模型（图5），模型中的具体要素因企业而异。其核心思路是构建一套机制，让企业即使不整天宣传文化，各个层面也能够自觉的按照价值观的要求做事情。价值观因战略环境而变，并反映在哲学层面和具体的经营层面。然后通过一套价值理念与能力素质相结合的制度，将文化嵌套、固化到工作中。企业内部通过文化示范，外部通过向优秀企业对标，实现文化的不断演进。通过这样一套体系，文化活动不再是文化的主导力量，而制度本身成为文化的主导推动力量。

 

和君文化咨询团队，历经十年的探索，致力于打造一个带有中国经济特色、带有和君烙印的文化咨询模式，为了这个梦想，我们一个项目一个脚印的前进着、创新着，跨越着。现在看来，基于SAEB模型的文化诊断、体系设计、文化落地、文化管理系统已经初具规模。我们有幸生于这样一个时代，在鲜活的企业原生态中，进行着这样有趣的学术写生，中国企业涌现的各种各样的新问题，不断带给我们最真实的理论思考。

 

感谢我的同事解浩然、郭继雷、郑美华及其他同事等在共同探索、完善四层次模型中的努力及贡献。

 

 

本文摘自《和君视野》

 

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