得人心者得天下：目标分解，愿景激励

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　　心力管理，是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯首先提出的，是他长期企业管理实践的结晶，也是对“中国式”企业管理的有益探索。这些管理方法既有理论更有实践，是他从“心”开始，用“心”探索中小企业的管理方法、经营模式的经验总结，彰显了心之养、心之育、心之动、心之力的管理艺术。如何将管理制度与管理文化紧密结合？如何以“文”化“人”，赢得人心？让我们走进“黑松林”管理的“心”故事——

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文/刘鹏凯

心力管理实践谈之：目标分解，愿景激励

企业只有把“饼”做大，才能实现薪酬大幅度增长。五年收入翻番的薪酬管理目标不是由“如何说”决定的，而要靠“如何做”体现。

老子说：为之于未有，治之于未乱。采取措施要在事物的变化还未发生时，治理要在祸乱还未发生时，这就是先兆先谋。如何化整为零，将五年增薪计划分解成多个短期增薪计划，让员工看得见、摸得着、得实惠，产生内在驱动力？

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得世界冠军。他说：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，把沿途醒目的标志画下来，如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我先以计划好的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以更大的信心向第二个目标冲去……40多公里的赛程，就被我分解成几个小目标轻松地跑完了。

山田本一的智慧启示了我。我们的五年增薪计划也应进行目标分解、分步实施，一年一个里程碑，在实现一个个的增量目标基础上，激发出员工更大的激情和信心，最后实现这个大目标。

市场竞争，说到底是人才的竞争。企业要实现可持续发展，就要有长期稳定的人才储备，留住人才，关心、尊重、理解他们。如果只靠合同承诺吸引人、制约人、鼓动人，而对不同职位、不同业绩的员工，不从他们内心需求出发，不关注他们的地位和利益，他们的技能和长处得不到发挥、个性得不到发展、人生价值得不到充分的体现，怎么留得住人才？企业又如何实现有效增薪的远近目标？

2011年是我们提出薪酬倍增计划的第一年。围绕“如何调、怎样调、调多少”的问题，我们“拍脑袋”不“拍屁股”，努力协调、控制、平衡。在实施年度增薪计划过程中，我们将增薪与人才战略相配合，采取多元化的调薪政策，在年度普遍调薪的基础上，决定与特岗人员再签订一份为期五年的特别岗位合同，以调动核心员工的积极性。

征求意见的第一天，新来的大学生小顾就来找我。他开门见山地问我：“老总，我想对特岗聘用合同的事提些看法。”

我先是一怔，随即升腾起一种喜悦，我正希望员工中能有不同意见，好让我的决策更完善。“你坐下，先喝杯水。”我给他倒上水，先让他感受我的诚意和耐心。

“老总，合同内容我看了几遍，在我们的生活保障、年收入递增等方面，您考虑得十分周到。”小顾认真地说，忽然话题一转：“但对我们个人好像缺少了可测量的绩效目标和考核标准，能不能提供一个具有竞争力的平台，给我们年轻人一些刺激的奖惩方案？否则我们一签五年，青春‘卖’给了公司，年龄也大了，还谈得上什么发展啊？”

调动员工的积极性，帮助他们更好地理解薪酬管理目标的可行性，物质利益的驱动固然重要，但是还得关注这些特殊员工的自身发展。除了给他们加薪，还得提高他们工作的挑战性和成就感，这就需要我们善用企业愿景的激励，进行有效的心灵沟通，将公司的薪酬理念、人力资源战略、整体的经营思路、企业发展愿景告诉他们，形成共识，给他们一个梦想，有梦想才有动力。

我紧紧握住小顾的手：“谢谢你！你的意见提得太好了，我们一定会采纳的！”

“谢谢老总，谢谢老总……”小顾感动得不知所措，轻松的谈话在笑声中画上了圆满的句号。

马斯洛提出的需求层次理论，把人的需求分为生存、安全、爱与归属、自尊、自我实现五个层次。满足各个层次的需求对促进个体的心理健康、内心和谐十分关键。稳定的工作和薪酬作为员工生活的物质保障，可满足他们的生存需求和安全需求。但更高的境界是使员工体会到工作的意义，看到企业发展的光明前景，把自我实现与企业愿景统一起来，努力在企业发展中建功立业。

令我感动的是承诺书贴出的第二天，几个员工就自发在承诺书的旁边贴出了一份倡议书：感恩企业，奋发图兴，号召全体员工努力工作、共同奋斗，同心合力一起朝既定的保障性调薪目标努力，将企业建设得更美好。后来，全体员工发自内心都在倡议书上签名，倡议书变成了决心书。全体员工一起行动，梦想未来，共创未来，把给员工多分“饼”的物质激励，转变为员工把“饼”做大的热情，充分地表现出“心力管理”的威力。

　　（待续）

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