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№1组织行为学 需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。［物质需要（对食物、水、空气）；社会需要（对归属、爱）］ 动机：三要素决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。［内在动机（因为行为本身可以带来成就感，有价值）；外在动机（为了获得物质或报酬，或避免惩罚）］ 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。［按内容/物质激励、精神激励；按作用/正向激励、负向激励；按对象/他人激励、自我激励］ 需要层次理论（马斯洛）：自我实现的需要、尊重的需要、归属和爱的需要、安全需要、生理需要（前2为高级需要，后3为基本需要）。 双因素（激励-保健因素）理论（赫兹伯格）：
ERG理论（奥尔德佛）：生存需要（Existence）、关系需要（Relation）、成长需要（Growth）. 三重需要理论（麦克里兰）：成就需要、权力需要、亲和需要。 公平理论（亚当斯）：纵向比较［组织内自我比较（现在工作和待遇与过去比较）；组织外自我比较（将自己在不同组织中的工作和待遇比较）］。横向比较［组织内他比（工作和报酬与本组织中其他人比较）；组织外他比（工作和报酬与其他组织的员工进行比较）。］恢复公平的方法：1改变自己的投入或产出；2改变对照者的投入或产出；3改变对投入或产出的知觉；4改变参照对象；5辞职。 期望理论（弗罗姆）：效价（个人需要多少报酬）×期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）×工具（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）=动机 强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 目标管理·四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 参与管理：就是让下属人员实际分享上级的决策权。 质量监督小组：通常由8至10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会（通常每周一次，占用工作时间）讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。 绩效薪金制：指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。 斯肯伦计划：1组织应结合为一体，不可分崩离析；2员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；3效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。 №2领导行为 领导：指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点：具有影响力、具有指导和激励的能力.影响力来源于组织的正式任命。 特质理论：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。对完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。不足：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。 改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。改变型领导则是通过更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 路径-目标理论（罗伯特·豪斯）：采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。四种领导行为：指导式（让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序）、支持型（努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求）、参与式（主动征求并采纳下属的意见）、成就取向式（设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳水平）。 权变理论（费德勒）：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。将领导方式区分为工作取向和人际关系取向（如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，则属于人际取向型）。情景因素三个维度：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权。 领导-成员交换理论（乔治·格雷恩）：简称LMX理论，认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 领导风格：是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 早期关于领导的研究：1勒温的民主与专制模式2斯道格迪尔的研究 俄亥俄模式：两个维度［关心人（领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系）工作管理（领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标）］ 密西根模式：两个维度［员工取向（领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要）生产取向（领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成）］ 管理方格理论（布莱克和默顿）：
心 对人极端关注 关心任务，关心人 人
（5，5）中庸式
（1，1）无为而治 （9，1）任务 0 管理者不关心任务不关心人 对任务极端关注
生命周期（又称情景领导）理论（赫塞和布兰查德）：影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（指一个人的知识和技能水平）、心理成熟度（指从事工作的意愿或动机）。四种领导风格1指导式（高工作-低关系）2推销式（高工作-高关系）3参与式（低工作-高关系）4授权式（低工作-低关系）。 领导者的技能成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。 领导决策过程西蒙的决策过程：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。 决策模型经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的。有限理性模型：决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，采用的是满意原则而非最大化原则。社会模型：来自心理学。 决策风格：两个维度［价值取向、模糊耐受性］。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。包括：指导型（低耐受性关注任务）、分析型（高耐受强任务取向）、概念型（高耐受倾向对人和社会关注）、行为型（低耐受倾向对人和社会关注）。 №3组织设计与组织文化 组织设计：包括组织结构设计；管理制度和方法设计。分为静态组织设计（只对组织结构进行的设计）、动态组织设计（同时对组织结构和运行制度进行的设计）。 组织结构（权责结构）·其体系内容：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。包含三个要素：复杂性、规范性、集权度。 组织结构设计的主要参数：包括特征因素、权变因素。 特征因素：1管理层次和管理幅度2专业化程度3地区分布4分工形式5关键职能6集权程度7规范化8制度化程度9职业化程度10人员结构。 权变因素：1企业环境2企业战略3企业技术4人员素质5企业规模6企业生命周期 组织设计的程序：1确定组织设计的基本方针和原则2进行职能分析和职能设计3设计组织结构的框架4联系方式的设计5管理规范的设计6人员配备和培训体系的设计7各类运行制度的设计8反馈和修正。 组织设计的类型：行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式（即职能制结构或法约尔模型）、矩阵组织形式、其他（事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式）。 行政层级式的决定因素：1权力等级2分工3规章4程序规范5非个人因素6技术能力。 行政层级组织形式适用：复杂/静态环境。 职能制主要特点：1职能分工2直线-参谋制3管理权力高度集中 职能制的优点：1相互影响和支持机会多2可以消除设备及劳动力重复充分利用资源3专业分工，有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能4组织有较高稳定性5管理权力高度集中 职能制缺点：1狭隘的职能观念2横向协调差3适应性差4企业领导负担重5不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 职能制适用范围：简单/静态环境。 矩阵组织形式的特点：1一名员工有两位领导2组织内部有两个层次的协调3产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 矩阵组织形式优点：1有利加强各职能部门之间协作配合2有利顺利完成规划项目提高企业适应性3有利减轻高管负担4有利职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标实现。 矩阵组织形式缺点：1组织稳定性较差2双重领导的存在，易产生责任不清多头指挥乱象3机构相对臃肿，用人较多。 矩阵组织形式适用：复杂/动态环境。 事业部制组织形式优点：1有利总公司最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划2增强企业活力3有利把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 事业部制组织形式缺点：1容易使各事业部只顾自身利益，减弱整个公司协调一致性2公司和各事业部职能机构重复，会增加费用和管理成本。 组织文化的功能：1导向作用2规范作用3凝聚作用4激励作用5创新作用6辐射作用 组织文化的内容：1创新与冒险2注重细节3结果导向4人际导向5团队导向6进取心7稳定性。 组织文化结构：物质层、制度层、精神层。 组织文化的类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。 学院型组织：是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。IBM、可口可乐、宝洁 俱乐部型组织：非常重视适应、忠诚感和承诺。联合包裹、贝尔公司、政府机构、军队。 棒球队型组织：鼓励冒险和革新。会计、法律、投资银行、咨询、广告、软件开发 堡垒型组织：着眼于公司的生存。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司。 组织设计与组织文化：1组织的制度化2组织的规范化3组织的管理层次4集权程度5招聘制度6绩效评估体系7薪酬制度 组织变革·外部环境：政治的、经济的、技术的、社会的、心理的。内部环境：成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化。 组织变革的方法：1以人员为中心的变革2以结构为中心3以技术为中心4以系统为中心。 组织变革的程序：1确定问题2组织诊断3实行变革4变革效果评估。 组织发展所包含的观念和针对目标：1对人的尊重2信任和支持3权力平等4正视问题5鼓励参与。 传统的组织发展方法：结构技术、人文技术（包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）。 现代的组织发展方法：1全面质量管理、2团队建设。 №4战略性人力资源管理 组织中人力资源管理满足企业优势的条件：1价值2稀缺性3不可模仿性4不可替代性。 战略性人力资源管理：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。 并非所有组织愿意对人力资源进行投资，取决于：1管理层的价值观2对待风险的态度3员工技能的性质4人力资源服务外包的可能性。 战略性人力资源管理的作用：1对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。2加强文化管理，释放并开发人的内在能力。3开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。4在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。5设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关经验。6通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对环境的技能和态度。7管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略管理的过程：1确立使命说明2环境分析3组织资源自我评价4确定目的与目标5确定战略 组织的总体战略·三种类型：1成长战略2稳定性战略或维持战略3转向或紧缩战略 组织的经营战略·三种类型：1成本领先战略2差异化战略3聚焦战略。 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 人力资源专业人员需具备的特征：1专业技术知识2业务知识3管理变革能力。 量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义：1保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位3有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。 人力资源管理活动的绩效评估方法：1对人力资源管理部门本身工作的评价2衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效. №5人力资源规划 人力资源规划：是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划的主要目标：1防止人员配置过剩或不足2确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工3确保组织能够对环境变化作出适当的反应4为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。 意义：1有助于组织发展战略的制定2有助于组织人员稳定3有助于降低人力资本的开支 类型：一.战略性人力资源规划二.战术性人力资源规划：1晋升规划2补充规划3培训开发规划4配备规划5继任规划6职业规划 影响人力资源规划的因素：一.外部环境因素：1经济因素2政府影响因素3地理环境和竞争因素4人口统计趋势。二.内部环境因素：1技术与设备条件2企业规模3企业经营方向4组织文化。 人力资源规划的步骤：1组织目标与战略分析2提供人力资源信息3人员预测4供需匹配5执行计划与实施监控6评估人力资源规划（事前的结果预期、实施后的效果评价）。 人力资源规划的动态性原则：1参考信息的动态性2依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性3执行规划的灵活性4具体规划措施的灵活性和动态性5对规划操作的动态监控。 人力资源需求预测程序：1预测组织未来生产经营状况2估算各职能工作活动的总量3确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 人力资源需求预测的方法：1定量预测法（1）时间序列分析法（2）比率分析法（3）回归分析法。2定性预测法（1）主观判断法（2）德尔菲法（又称专家决策术）：是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。（3）销售力量估计法。 德尔菲法特点：1吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性2不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为3采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。 德尔菲法基本程序：1提出要求2提出预测问题3修改预测4进行最后预测。 人力资源的供给预测：内部供给预测、外部供给预测。 内部供给预测方法：1人员核查法2人员调配图3马尔科夫分析方法。 外部人力供给预测：包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。 供给小于需求·平衡措施：1从外部聘用人员，包括反聘退休人员2提高现有员工的工作效率3延长工作时间，让员工加班加点4降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给5将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了人力资源管理的需求。 供给大于需求·平衡措施：1扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求2永久性的裁员，或者辞退员工3提前退休4冻结招聘5缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给6对富余员工进行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。 结构性失衡·平衡方法：1进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位2进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作3进行人员置换，裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。 建立人力资源信息系统的目的：1促进行政与运营效率2促进组织的战略性人力资源管理。 计算机化的人力资源信息系统包括：1工作经验代码2人口统计特征3职业发展4产品知识5正规教育6培训课程7迁移局限8职业兴趣9工作绩效评价。 人力资源信息系统的基本职能：1为人力资源规划建立人事档案2为其他的人力资源管理活动提供信息3为管理部门的决策提供各种报告。 人力资源信息系统的类型：1集中型2分散型3独立型4混合型。 建立人力资源信息系统的程序：1选择人力资源信息系统2人力资源信息系统的设计与发展3人力资源信息系统的实施4培训5评价。 №6工作分析 工作分析：即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。作用：一.在企业管理中的作用：1支持企业战略2优化组织结构3优化工作流程4优化工作设计5改进工作方法6完善工作相关制度和规定7树立职业化意识。二.在人力资源管理中的作用：1人力资源规划2人员招聘3人力资源培训与开发4绩效管理5工作评价6薪酬管理7员工职业生涯规划。 工作分析的流程：1确定工作分析的目的2调查工作相关的背景信息3运用工作分析技术收集工作相关信息4整理和分析工作相关信息5形成工作分析结果6核对与应用工作分析结果。 工作分析方法：一.通用的工作分析方法：1访谈法2问卷法3观察法4工作实践法5工作日志法6文献分析法7主题专家会议法。二.现代的工作分析方法：1以人为基础的系统性工作分析方法：a职位分析问卷法b工作要素法c临界特质分析系统d能力要求法。2以工作为基础的系统性工作分析方法：a关键事件法b管理职位分析问卷法c功能性工作分析方法d工作任务清单分析法。 工作分析实施的时机：新企业成立时；新的职位产生时；新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。 工作分析实施主体：1企业内人力资源部门2企业内部各部门3咨询机构。 标杆职位的选取：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。 工作分析成果：成果文件主要是职位说明书，即以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括：工作描述、工作规范。 工作描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 工作规范：又称任职资格，他界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。 工作设计：将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。·目的：一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。·内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。 工作设计的原理：1科学管理原理2工效学原理3人际关系理论:a工人是社会人而不是经济人b企业中存在着非正式组织C新的领导能力在于提高工人的满意度4工作特征模型理论a技能多样性b任务的完整性c任务的重要性d自主性e反馈性。 激励潜能分数MPS=[(技能多样性+任务的完整性+任务的重要性)/3]×自主性×反馈性 工作设计的方法：1基于工作效率的设计方法：机械型工作设计方法；2基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计方法、直觉运动型工作设计方法；3基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法，强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。 工作生活质量：1满足员工参与管理的要求2满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求3满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新知识、掌握新技能4满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供更多的发展空间。 工作设计的综合模式：社会技术系统。 №7人员甄选 人员甄选：通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的价格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选组织所需要的，填补恰当空缺职位的活动。 评价标准：1标准化2有效排列3提供明确的决策点4充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息5突出应聘者背景情况的重要方面。 胜任特征模型：是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。 胜任特征模型的基本内容：1内容与结构：知识、技能、（表层特征，漂浮在冰山水上）社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要（深层特征，隐藏水下）。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 胜任特征的种类：1成就特征2助人/服务特征3影响特征4管理特征5认知特征6个人特征. 胜任特征模型的作用：1工作分析2人员甄选3绩效考核4员工培训5员工激励。 胜任特征模型的建立：1明确目标2定义绩效标准3选取分析效标样本4获取有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。一般以行为事件访谈法为主，行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。5分析数据信息6建立胜任特征模型7验证胜任特征模型8企业内沟通与推广。 目前实践活动中经常使用的预测因素：1知识2技能3智力因素：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力；4非智力因素：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质。 人员甄选方法：1筛选申请材料2专业笔试法3面试法［·特点：直观性、全面性、目标性、主观性。·种类：a结构性面试（1）行为事件面谈法（客观性、针对性、准确性、真实性）（2）情景面试b半结构性面试c非结构性面试。4心理测验5评价中心。 面试偏差：1最初印象倾向，也称第一印象倾向或首因效应2负面印象加重倾向3缺乏职位的相关知识4雇用压力5应聘者顺序错误6对比效应7非语言行为造成的错误。 面试偏差解决办法：严格控制面试程序。1通过工作分析确定工作要求2严格根据工作分析的结果设计面试中的问题3编制包括一系列评价标准的评价表格4面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息5面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。 心理测验类型：1能力测验（智力、职业能力、特殊能力）2人格测验（自陈量表、投射法）。 评价中心的形式：1无领导小组讨论2角色扮演3文件筐作业4管理游戏。 信度：又叫可靠性或一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或者不产生错误，或者产生的是系统误差，每次测试的错误相同。 常用信度指标：1重测信度2复本信度（又称等值性系数）3内部一致性信度4评分者信度。 影响信度的因素：1受试者因素2主试因素3筛选或测验内容4实施测试的情景5意外干扰因素。 效度：即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。 效度指标：1内容效度2效标关联效度3预测效度4构想效度。 №8绩效管理 绩效：是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。 绩效考核与绩效管理的区别：1绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节2绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 绩效管理的作用：1有助于组织内部的沟通2有助于管理者成本的节约3有助于促进员工的自我发展4有助于建立和谐的组织文化5是实现组织战略的重要手段。 绩效管理在人力资源管理中的作用：1为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据a为薪酬的发放提供依据b为人员的配置和甄选提供依据c帮助组织更有效地实行员工开发2可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。 有效的绩效管理的特征：1敏感性2可靠性3准确性4可接受性5实用性。 绩效管理有效实施的影响因素：1观念2高层领导的支持3人力资源管理部门的尽职程度4各层员工对绩效管理的态度5绩效管理与组织战略的相关性6绩效目标的设定7绩效指标的设置8绩效系统的时效性。 战略性绩效管理：1适用于取得竞争优势战略的绩效管理a成本领先战略b差异化战略2适用于不同竞争态势战略的绩效管理a防御者战略b探索者战略c跟随者战略。 绩效计划目标的种类：绩效目标、发展目标。 绩效计划的制订原则：1价值驱动原则2战略相关性原则3系统化原则4职位特色原则5突出重点原则6可测量性原则7全员参与原则。 绩效计划的制订步骤：1准备阶段2沟通阶段。 绩效监控：在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。 绩效辅导：在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。·内容：1探讨绩效现状2寻找改进绩效的方法。·步骤：1收集资料2写好基调3达成一致4探索可能5制定计划6给予信心。 绩效考核的方法：1系统的绩效考核方法：a目标管理法b平衡计分卡法C关键绩效指标法d标杆超越法2非系统的绩效考核方法：a排序法b配对比较法c强制分布法d关键事件法e不良事故评价法f行为锚定法。 绩效评价中容易出现的问题：1晕轮效应2趋中倾向3过宽或过严倾向4年资或职位倾向5盲点效应6刻板印象7首因效应8近因效应。 绩效反馈面谈需要达到的目的：1向员工反馈绩效考核结果2向员工传递组织远景目标3弄清员工绩效不合格的原因4为下一个绩效周期工作的展开做好准备。 绩效反馈面谈的作用：1为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化2能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效3可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。 绩效反馈面谈的操作流程：1面谈准备工作（收集资料、准备提纲、选择时间地点）2面谈实施阶段3面谈评价阶段。 绩效反馈面谈的内容：1就绩效现状达成一致2探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划3商定来年的工作目标。 面谈中评价者的误区：1不适当发问2理解不足3期待预期结果4自我中心和情感化的态度5以对方为中心及同情的态度。 面谈技巧：1时间场所的选择2认真倾听3鼓励员工多说话4以积极的方式结束对话。 绩效改进的程序：1绩效诊断与分析2组建绩效改进部门3选择绩效改进方法：a卓越绩效标准b六西格玛管理c.ISO质量管理体系d标杆超越4绩效改进实施管理5绩效改进效果评价（四个维度：反应、学习或能力、转变、结果）。 绩效考核结果划分四种员工类型：堕落型、冲锋型、安分型、贡献型。 绩效考核结果的应用：1应用于衡量招聘结果2为人员调配提供依据3为资金分配提供依据4应用于员工的培训与开发5应用于员工职业生涯发展规划。 №9薪酬福利管理 薪酬作用：1对员工作用a基本生活保障b心理激励功能c个人价值体现2对企业的作用a改善经营绩效b塑造和强化企业文化c支持企业变革。 战略性薪酬管理：1适用于企业不同发展战略下的薪酬管理a成长战略b稳定战略或集中战略c收缩战略或精简战略2适用于不同竞争战略下的薪酬管理a创新战略b成本领先战略c客户中心战略3全面薪酬战略（四个步骤：评价薪酬的含义、制定与企业战略相匹配的薪酬决策、执行战略性薪酬决策、对薪酬系统的匹配性进行再评价）。 薪酬体系设计的步骤：1明确企业基本现状及战略目标2工作分析及职位评价3薪酬调查4确定薪酬水平5薪酬结构设计6薪酬预算与控制。 薪酬结构设计的步骤：1确定薪酬等级数量及级差a恒定绝对级差法b变动级差法c恒定差异比率法2确定薪酬变动范围与薪酬变动比率3确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度（=［实际基本薪酬-区间最低值］/［区间最高值-区间最低值］）4确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠。 个人奖励计划：1计件制2计时制3佣金制4管理奖励计划5行为鼓励计划。 团队奖励计划：1基于团队的奖励计划2收益分享计划a斯坎伦计划［斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值，产品的销售价值SVOP=销售收入+库存商品价值］；b拉克收益分享计划｛拉克比率=［净收入-（原材料+供应物及提供服务的成本）］/计划参与者的总雇佣成本；c改进生产盈余计划。 短期奖励计划：1绩效加薪2一次性奖金3月/季度奖金4特殊绩效奖励计划。 长期绩效奖励计划：绩效衡量周期在一年以上。 福利：是指企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的、用心改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 福利构成：1法定福利a社会保险b法定假期c住房公积金。2企业补充福利a收入保障计划b员工服务计划。 福利管理：1福利计划2福利预算3福利沟通4福利的评价与反馈（好的福利计划特征：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性）5福利计划的成本控制。 典型福利计划的设计方法：1弹性福利计划a附加福利计划b混合匹配福利计划c核心福利计划d标准福利计划；2企业年金计划3利润分享计划4员工持股计划5企业健康保险计划。 经营者薪酬：1年薪制a准公务员型b一揽子型c非持股多元化型d持股多元化型e分配权型；2股票期权计划。 销售人员薪酬：1纯佣金制2基本薪酬加佣金制3基本薪酬加奖金制4基本薪酬加佣金加奖金。 驻外人员薪酬：1基本薪酬2激励薪酬a驻外津贴b困难补助c流动津贴3福利。 薪酬成本预算方法：1自上而下的薪酬成本预算方法2自下而上的薪酬成本预算方法。 薪酬成本的控制：1控制雇佣量2控制基本薪酬3控制奖金4控制福利支出5利用适当的薪酬技术手段。 企业人工成本分析指标：人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标。 №10培训与开发 B-S＞C，培训与开发才会提高组织的收益。B员工参加培训与开发将会给组织带来的收益，S组织支付给员工的加薪，C培训与开发的支出。 影响员工培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度。 培训与开发决策误区：1由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层反对2由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资3在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。 培训与开发效果的评估·内容：1反应评估2学习评估3工作行为评估4结果评估5投资收益评估；·评估时机：1培训与开发结束时的评估2培训与开发后的回任工作评估；·评估方法：1方法分类a控制实验法b问卷调查法.2具体评估方法：（1）培训开发结束时的评估方法a利用知识或技能测验说不定培训与开发的效果b设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果c利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议d记录培训与开发期间受训人员的出席情况e根据培训与开发责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果f根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果；（2）回任工作评估方法a在培训开发结束后一段时期，调查受训人员工作绩效的改善来评估效果b实地观察受训人员的工作实况来评估效果c调查或访问受训人员的上下级主管或下属，根据所获得的反馈信息来评估效果d分析受训人员的人事记录资料来评估效果e比较受训人员与未受训人员的工作效率f根据受训人员是否达到工作标准来评估效果g根据培训与开发活动的目的来评估效果。 培训与开发评估报告：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。 职业生涯：狭义来看，职业生涯是个体在其整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；广义来看，职业生涯贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。 职业生涯管理，既包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。 职业生涯管理模式：两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。 职业生涯管理模式分为四个类型：1城堡型（对外部劳动力市场开放高，内部晋升竞争低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争）2棒球队型（外高，内高，就业安全来自双重威胁）3俱乐部型（外低，内低，就业威胁小）4学院型（外低，内高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现）。 职业生涯管理方法：1组织层次的职业生涯管理方法a提供内部劳动力市场信息b成立潜能评价中心c实施培训与发展项目；2个人层次的职业生涯管理方法a给个人提供自我评估工具和机会b职业生涯指导与咨询。 职业生涯管理效果的评估：1是否达到个人或组织目标及程度2具体活动的完成情况3绩效指数变化4态度或知觉到的心理的变化。 职业兴趣：是指个体对某种活动或某种职业的喜好。霍兰德职业兴趣类型理论：1大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型；2职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的、常规的6种；3个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。 职业生涯锚：是指一个不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。·内容：1自省的才干与能力2自省的动机与需要3自省的态度与价值观。·特点：1产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础2强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合3不可能根据各种测试提前进行预测4并不完全固定不变的。·五种基本类型：1技术/职能能力型2管理能力型3安全稳定型4自主独立型5创造型。·作用：1有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准2能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳3有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效4为个体中后期职业生涯发展奠定基础。 №11劳动力市场 个人劳动力供给曲线：揭示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。 收入效应：W↑导致 劳动时间↓，享受闲暇；W↓导致 劳动时间↑。 替代效应：W↑导致 减少闲暇，劳动时间↑；W↓导致 增加闲暇，劳动时间↓。 市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线：1向上倾斜的劳动力供给曲线（是在劳动者可以在行业间自由流动的情况下所形成）2垂直形状（工效率的变动对市场上的劳动力供给数量完全没有影响）3水平形状的劳动力供给曲线（当工资率为W0时，劳动力需求者可以在劳动力市场上得到任意数量的劳动力供给）。 劳动力供给弹性：是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度，一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。供给弹性=劳动工时变动%÷工资率变动%=（工时增加或减少绝对数量/初始工时）%÷（工资率上升或下降绝对数量/初始工资率）%。＞1，劳动力供给曲线富有弹性；＜1，缺乏弹性；=1，具有单位弹性；=0，无弹性，为垂直的供给曲线；为∞，具有无限弹性，为水平的供给曲线。 家庭生产理论：对于一个家庭来说，其可以利用的时间总和可以被花费在三个方面，即除了市场工作和闲暇，还可以把时间用在家务劳动上。 在经济衰退时期，可能会对家庭的劳动力供给产生两种并行的效应，这就是附加的工人效应和灰心丧气的工人效应。 附加的工人效应：当家庭中的主要收入获取者（如丈夫）失去工作以后，其他的家庭成员（如妻子）将临时性地进入劳动力队伍，以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。 灰心丧气的工人效应：其作用与附加工人效应正相反，在衰退时期，一些失业工人对于在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观，因而停止寻找工作，从而临时成为非劳动力参与者。 劳动力的边际产出量MPL：在经济学中，新增一个工人所增加的产出被称为劳动力的边际实物产出。 劳动力的边际产出收益MRPL：反映的是每增加一个工人所带来的收益增量，而不是劳动力边际产出量所表示的产品增量。劳动力的边际收益等于劳动力边际产出量的价值量，即前者是后者的货币转化形式。 规模效应（又称产出效应）：指工资率变动首先直接作用于生产规模或产出规模，然后再进一步影响劳动力需求量的作用过程及其结果。 劳动力需求的自身工资弹性η：是指某种劳动力的工资率W变化1%所引起的此种劳动力的需求量L发生变化的百分比。η=劳动力需求量变动%/工资率变动%=（△L/L）÷（△W/W）。 派生需求定理（或称希克斯——马歇尔派生需求定理）：若其他条件相同，在下述四种情况下，某种劳动力需求具有较高的自身工资弹性：1使用该类劳动力进行生产的产品富有价格弹性；2以其他生产要素替代该种劳动力很容易；3其他生产要素的供给富有弹性，无需大幅度提高这些生产要素的价格就能很容易地获得其供给量的增加；4该种劳动力成本占产品总成本的比重很大。 影响劳动力自身需求工资弹性的因素：1最终产品的需求价格弹性2要素替代的难易度3其他生产要素的供给弹性4产品总成本中劳动力成本所占的比重。 劳动力需求的交叉工资弹性：是指一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。弹性值为正，则意味着一种劳动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量增加，这说明两者是一种总替代关系。弹性值为负，则意味着一种劳动力的工资率提高会使另一种劳动力的就业量减少，这说明两者之间是一种总互补关系。 失业率=失业人数÷（就业人数+失业人数）×100%。 社会总人口=劳动力人口+非劳动力人口 劳动力人口，指在法定劳动年龄以上，有工作或正在积极寻找工作或因临时失业而等待召回的人口，劳动力人口又可划分为就业人员与失业人员；非劳动力人口，主要包括在法定劳动年龄以下的人口、劳动年龄以上的退休人员、劳动年龄以内的学生、因各种健康原因无法参加劳动的人员、依靠其他途径谋生而不愿工作的人员。 洛伦茨曲线：是指一条用来表示所有个人或家庭的数量累积百分比及其所对应的累积收入百分比之间的关系的曲线。 基尼系数：是指位于洛伦茨曲线和完全平等线之间区域的面积与完全平等线以下全部区域的总面积之比。基尼系数越大，则代表收入的不平等程度越高。 影响个人之间出现收入差距的原因：1正规教育的数量和质量2在职培训3个人能力4家庭背景5歧视造成的收入差距。 政府促进就业的宏观经济政策：1货币政策2财政政策3收入政策4人力政策5产业政策。 最低工资立法对于收入分配的不平等程度有可能同时产生：压缩效应、扩大效应。 №12人力资本投资理论 人力资本投资的基本模型：B0（1+r）n=Bn, B0表示货币的当前价值，r为利率，Bn表示当前货币在n年后的价值。 高等教育投资的决策模型·上大学成本：1货币成本a直接成本（学费、杂费、书本费、学习用品费等）b间接成本或机会成本（不上大学在劳动力市场就业所可能赚得的收入）2非货币成本或心理成本。 上大学的收益：货币收益、非货币收益。 大学毕业生与高中毕业生的收入差距所反映的正是上大学的收益部分，收入差距越大，则表明上大学的收益越大。 教育的社会收益：1教育投资直接导致国民收入水平提高和社会财富的增长2教育投资有助于降低失业率3较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率4父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况5教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。 在职培训：分为一般在职培训、特殊在职培训。特殊培训是使企业将劳动力从可变投入要素变成半固定生产要素的重要原因之一。 在职培训的成本：1直接成本开支2受训者参加培训的机会成本3利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。 在职培训的收益：主要表现在受训者生产率的提高上面。 内部劳动力市场：是指一些企业尤其是大企业内部，经常存在一系列指导和约束企业内部雇用关系的规则和程序，如员工解雇程序、报酬等级、工作分配与岗位等级晋升、调薪、申诉程序等方面的规定，在这种情况下，则认为企业中存在一个内部劳动力市场。 内部劳动力市场的建立，可以通过以下手段来克服实行计时工资所造成对员工缺少激励性的弊端：1年功序列工资2晋升刺激3退休金刺激。 工作流动模型：1工资水平2劳动力市场周期3年龄与工作年限长短对流动的影响4辞职成本。 №13社会保险法律 社会保险法律关系主体：从社会保险责任分..国家、社会保险的管理和经办机构、用人单位、劳动者及其家庭；从保险业务分..保险人、投保人、被保险人、受益人、管理人、监督人。 社会保险法律关系客体：主体的权利和义务所指向的对象，是资金、物、服务行为。 适用基本准则：1以事实为根据，以法律为准绳；2公民在法律面前一律平等原则；3实事求是，有错必纠的原则。 适用的基本要求：合法、准确、及时。 适用的基本规则：1上位法的效力高于下位法；2同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定；3同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定；4原则上不溯及既往。 社会保险法的立法原则：1贯彻落实党中央的重大决策部署；2使广大人民群众共享改革发展成果；3公平与效率相结合，权利与义务相适应；4确立框架，循序渐进。 №14劳动关系协调 劳动关系的主体：劳动者和用人单位。 用人单位招用人员后，应当于录用之日起30日内办理登记手续。 劳动合同法律关系·包含以下几个方面：一是劳动合同法律规范调整劳动合同关系所形成的一种社会关系；二是基于劳动合同法律关系事实而形成的社会关系；三是以劳动合同权利义务为内容的社会关系。 劳动合同法律关系·特征：一是平等主体之间的法律关系；二是劳动合同的主体自发形成的一种法律关系；三是劳动合同法律关系主体的权利义务通常是对等的、相互的。 劳动合同法律关系·内容：由主体（自然人、法人、组织）、客体（劳动行为）、内容（主体享有的权利和承担的义务）三个要素构成。 劳动合同履行地原则：履行地与注册地不一致的，执行履行地规定。如注册地标准高一些，可以约定按注册地执行。 竞业限制期限，不得超过二年。 劳务派遣单位注册资本不少于50万元。与被派遣者应订立二年以上的合同。单位违反法律规定的，由主管部门责令改正，情节严重的，以每人1000元以上5000元以下的标准罚款，吊销执照。 集体合同（集体协议或团体协议）：集体协商代表每方为3至10名，双方人数对等，确定一名首席代表。类型：专项集体合同、区域性集体合同。签订或变更后，应当自双方首席代表签字之日起10日内，由用人单位将文本一式三份送劳动部门审查，劳动部门自收到文本之日起15日内未提出异议的，即行生效。 劳动者对仲裁终局裁决不服的，可以自收到仲裁裁决之日起15日内向人民法院诉讼。 申请仲裁应以书面形式，被申请人应自收到仲裁申请书副本10日内提交答辩书和有关证据。 劳动争议申请仲裁的时效为1年，从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，不受1年限制。 双方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由履行地管辖。 №15劳动争议调解仲裁 劳动争议特征:1劳动争议的当事人是特定的；2劳动争议主体之间必须存在劳动关系；3劳动争议的内容必须是与劳动权利义务有关。 劳动争议处理基本原则：合法、公正、及时、着重调解。 劳动争议处理机构：调解组织、劳动争议仲裁委员会、人民法院。 劳动争议调解遵循原则：自愿原则、民主说服原则。 调解程序：调解准备、调解开始、实施调解、调解终止。 劳动争议申请仲裁的时效期间为1年。 №16社会保险 社会保险：基本养老保险（20%+8%）、基本医疗保险（6%+2%）、工伤保险、失业保险（2%+1%）、生育保险（1%）等。 企业补充保险（企业年金）：企业缴费不超过工资总额1/12，企业和职工个人缴费合计不超过1/6。 日工资：月工资÷月计薪天数 小时工资：月工资÷（月计薪天数×8小时） 月计薪天数：（365天-104天）÷12月=21.75天。 奖金：1超产奖2质量奖3节约奖4安全生产奖。 平时加班：150%，休息日200%，法定休假日300%。 职工福利：带薪假期、冬季取暖补贴、探亲假路费补贴、上下班交通费补贴、职工生活困难补贴、职工正常死亡丧葬补助费等。 工伤保险的原则：1无过失责任原则；2损害补偿原则；3预防、补偿和康复相结合的原则。 所在单位应当自工伤发生或被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区劳动部门提出工伤认定申请。劳动部门应在受理申请之日起60日内作出工伤认定的决定，并书面通知职工或直系亲属和职工所在单位。 企业补充保险：1企业年金2补充医疗保险。 №17法律责任及执法 劳动法律责任：主要有三种，即行政责任、民事责任、刑事责任。 用人单位违反劳动法律的责任：1侵害女职工及未成年人权益的；2规章制度违法的；3未订立书面劳动合同的；4未依法订立无固定期限劳动合同的；5违法延长劳动者工作时间的；6违反工资支付规定的；7违反劳动安全规定的；8违反社会保险缴费规定的；9非法招用未满16周岁未成年人的；10违反《工会法》的；11违反劳动监察规定的；12违反职业培训、职业介绍规定的；13违法扣押证件的法律责任。 劳动监察的属性：1法定性2行政性3专门性4强制性。 劳动监察形式：1主动到用人单位及其工作场所进行检查的日常巡视检查；2通过任何组织和个人的举报、投诉对用人单位可能存在的违法行为进行的专案查处；3针对一定时期问题比较集中或重要的事项开展的专项大检查；4审查用人单位按照要求报关的遵守劳动保障法律法规的书面材料。 劳动监察处罚方式：责令用人单位改正、警告、罚款、没收违法所得、吊销许可证。 行政处罚主要有申诫罚、财产罚、行为罚，具体有：警告、罚款、没收违法所得、吊销许可证、责令停产停业。 劳动监察的原则：1.重在保护劳动者权益；2.合法；3.公开；4.公正；5.高效便民；6教育与处罚相结合；7.保障行政相对人权利。 劳动监察内容：1.监督检查用人单位招用劳动者；2.监督检查职业中介行为；3.监督检查用人单位实行劳动合同制度；4.监督检查就业服务机构依法办事；5.监督检查用人单位遵守劳动标准；6.监督检查用人单位参加社会保险。 劳动监察程序：1.立案；2.调查；3.处理。 社会保险行政争议申请行政复议期限2年。对劳动行政部门申请行政复议的期限60日。 行政诉讼的起诉条件：1起诉人合法2有明确的被告3有具体的诉讼请示和事实根据4属于人民法院受案范围和受诉人民法院管辖。***起诉期限：不服劳动行政部门复议决定的，可以在收到复议决定书15日内起诉。复议机关逾期不作决定的，可以在复议期满15日内起诉。 |
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