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成为一名公司的骨干是很多人的第一个职业目标，因为成为公司的骨干意味着某种地位的稳定和职业的某种程度的成功，可是人力资源经理在骨干员工的管理中遇到了一系列的问题和阻力，特别是一些资格比较老，性格张扬的骨干员工，更是难于管理，很多时候会做出很多让步，给公司的整体气氛带来较大的负面影响，老师在长期的工作实践中总结出了管理骨干员工的十步循环工作法，对于骨干员工的管理有非常好的效果，现在分享给大家，希望给大家一些帮助。 第一步：每年循环做一次五个确定。 就是公司骨干员工的标准要确定；公司骨干员工是谁要确定；潜在的骨干员工要确定；公司哪些岗位上需要骨干员工要确定；通过什么途经和什么方法来满足岗位上骨干员工的需求要确定。 普及一些常识，我们来看看骨干员工的定义：骨干员工就是是企业关键知识与技能（术）、关键岗位、关键业务、关键事件、关键关系、关键情感、关键人员等的特殊或专有资源的稳定拥有者。之所以叫稳定拥有者，是指拥有者必须人品出众，诚实守信，忠诚可靠，善于学习创新而不是三心二意，更不是拿着拥有的这些特殊资源与企业谈条件讲价钱，所以拥有这些关键的资源并不能说明你是公司的骨干员工。 在每家公司里，骨干员工都是稀缺的，真正的骨干员工在企业里的地位与作用是稳定上升的，时间越长其价值越大，一般在企业核心关键岗位上超过五年才算真正的骨干员工，每个骨干员工在企业里都具有不可替代性，企业骨干员工员工代表着企业的核心竞争力，他们是企业获得竞争优势的有力武器。 第二步：分类溯源。 骨干员工通常情况下不是一下子形成的，而是经过时间的检验，确定人品较好，掌握了特殊的技能或资源，所以我们通常把骨干员工按照其来源分三类：元老型骨干员工、忠诚成长型骨干员工和空降型骨干员工。 元老型骨干员工通常是与公司创始人一起从创业开始一直跟着老板干的员工，他们往往对企业的业务非常熟练，非常懂老板，通常是人品极好之人；忠诚成长型骨干员工通常情况下是随企业的发展一起成长起来的，他们对企业忠诚信任，对企业的业务非常精通，在企业遇到困难时不离不弃，尽管能力有所欠缺，但他们会通过实践来弥补自身的不足，通过长时间的历练，能非常熟练的应对某些关键的业务或者问题，为个类型的骨干员工在企业里数量最多，通常综合能力与素质要高于第一类；空降型骨干员工通常是是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借或招来的高级优秀人才，他们通常是行业的精英，也是最难成为企业骨干员工的人员，流动性要远远大于前两类，一旦成为企业的骨干员工，他们在企业里发挥的作用要远远大于前两类，他们往往是企业顺利跨越某个特殊发展阶段的功臣，但他们往往在企业里不会长久，一是因为他们的薪水往往大大高于前两类容易引起前两类人员的抵触与排斥，二是因为他们往往因为完成某个特殊使命而主动离开寻找更好的平台，也就是通常意义上的职业经理人，高学历，高素质，高能力，高职业失败风险。 第三步：四摸清一制订。 把骨干员工的个人需求摸清，把骨干员工的个人信息（包括其家人的信息）摸清，把骨干员工的历史摸清，把骨干员工的工作动机摸清。根据这四类信息建立骨干员工的个人信息档案，制订有针对性的暖心行动，比如家里条件较好，工作仅是为了一种追求和名誉，那么这类员工多多的给其戴帽子，比如家里有上大学的学生的，家里有生病老人的，给予特殊关怀，可以给学校里写一封表扬其父母在公司里的表现的信，给生病老人以帮助等等，总之要有针对性制订一些暖心行动。 第四步：成立公司的同心大队并以模范骨干员工命名。 所谓同心大队就是让公司的中高层管理人员与骨干员工结成对子，成立同心大队，由中高层管理干部担任队长，实施上述的一些暖心行动并把一些类似于考核的指标与队长挂钩，比如流失率、影响稳定因素排除率等并制订一系列关于队长的制度安排，让我们的干部真正的关心我们的骨干员工，真正的为骨干员工解决工作中的问题，真正的排除骨干员工的后顾之忧，骨干员工才能安心的工作，整个肉干员工的队伍才能稳定。 第五步：全面推行公司的底线文化，为骨干员工设立红线。 所谓的底线文化就是公司设立的所有员工必须遵守绝不能犯的规矩，很多公司推出公司底线文化大纲或者禁令，比如我咨询过的一家公司推行了十条禁令，vk 顶撞领导、禁止破坏（物、关系等）、禁止贪污受贿（包括接受特殊服务等软礼物）、禁止……等等，你们可以结合公司的实际，来制订公司的底线文化提纲，或者以其它形式推行底线文化。底线文化的推行不仅仅是为了约束普通员工，也给企业形成积极向上的文化气氛以极大的推动力。 第六步：确立骨干员工特殊职级晋升通道。 其实在每家公司里对于可替换性较强的普通员工保持正常的流动是正常的现象，但骨干员工尽可能保持稳定，所以在制订员工职业规划标准时普通员工要晋升的第一个职级就由普通员工晋升为骨干员工然后按照两条线路一条是管理线路为主任助理—主任—高级主任—经理助理—经理—高级经理—特殊津贴终生成就员工；技术路线助理技术员-技术员-高级技术员-助理工程师—工程师—高级工程师—特殊津贴终生成就员工。不管有没有真实的管理岗位或技术岗位，当员工达到标准时就享受相应级别的待遇，特别是称呼要变，文件要下发，让员工真实的感受到公司可以提供优越的职业成就环境。 第七步：建立万能型骨干员工储备机制。 人过一百形形色色，不管公司做何种努力总会有一些人离开去奔自己认为更好的前程，基于这个原因，公司要对关键岗位和经过分析论证必须防止万一某个岗位员工离开将给公司造成很大的损失，然后建立万能型骨干员工储备机制，储备机制人员可以从公司普通员工中选拔，也可以指定与公司有特殊关系的人，但前提是必须保证储备人员的稳定性和技术可行性，这个机制建立后，对于骨干员工的管理是一个极大的促进。 第八步：建立骨干员工家属到公司工作的特殊机制和制度安排 这个制度可以很好的解决骨干员工的顾虑，公司可以设立一些特殊的岗位给骨干员工的家属，并鼓励骨干员工的子女也到公司就业，对于一些骨干员工的上大学的子女，可以设立到公司就业的奖励，这种制度安排可以极大的提升骨干员的积极性和荣誉感，特别是级别达到经理或者工程师的，在家人面前更有一种成就感，有时候人不一定全部是为钱，中国人还是非常讲感情的。 第九步：骨干员工薪酬制度做特殊设计 在普通员工正常工资基础上可以为骨干员工专门设立10%左右的骨干员工津贴或者其它福利，比如定期礼品、团聚活动、购物卡等等，总之在对骨干员工的薪酬制度安排上做特殊设计，更加具有人性化和灵活性，但都必须以制度的形式固定下来。 第十步：建立二进宫包容机制。 对于因某种原因离开公司的骨干员工，或许是企业的原因，或许是个人的原因，不管什么原因，只要在其工作期间没有给公司造成损失，人品较好，允许他们再回公司工作，形成一套机制，以制度的形式存在。 按照以上这十个步骤循环提升改善去管理公司的骨干员工，会在公司里形成一个正向文化气氛，经过我在企业里长期的实践效果良好。 好了，老师今天的分享就到这里，如果你喜欢老师的文章，请关注并订阅，谢谢。 |
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