为什么要事必回复？
一次，我亲口交代一位年轻下属给上级部门送一个材料。到了该送到了的时候，还不见回复，我没有催问，怕给他造成我不信任他的感觉。虽然没有联系他，但一上午老惦记着这件事，一直到中午在楼道里我看见了他，也不见他有回复的意思，于是我就问他材料送到了吗，他说送到了，还解释说要送交的那位领导同志不在，他就交给工作人员了。我问他为什么不及时回复我呢，他无语，我也无语。从这以后，我不再专门委托他去办哪怕很小的事。
可能有人会说，既然你很在乎这份材料要送到位，那为什么不重点强调一下呢？客观地说，这件事还没有重要到要重点强调的程度，但对上级交办的事不及时回复，恐怕不是一个小问题。俗话说得好：大事看能力，小事看品质。小事都靠不住，大事敢依靠吗？
在我们周围，总能看到有办事靠得住、事毕就回复的人。当然还有最让人放心的同志，遇到重要的事，不论大与小，你一定就会想起他（她）来。你不用担心，你交代的事他（她）一定放在心上，尽心尽力，随时报告，绝不让你焦急等待，同样的，你对这种人的事情，也不会大意，也不敢大意，也会尽心尽力给他（她）有个交代。可贵的是，具备这样品格的人，绝不会只对上级讲信誉，对同事、对外人、对下属都能一样相处，任何小事都可以托付，即使大事也没问题。你看机关里口碑好的人，都有这种优秀品质，都能够得到大家的赞誉。
为什么工作信息不建议群发？
一次，我在干部培训班讲课，学员们希望课后加强沟通交流。我说：“请你们把你们个人的邮箱地址告诉我，我好给你们发送相关材料。”一位干部说：“老师，不用那么费事，你发到公共邮箱就行了，大家都能看到，那不就省事了吗？”我说：“我不群发，我会给不同的同学发不同的邮件，还是分别来吧！”
我不是批评群发。为了工作需要，群发信息或发送到公共邮箱，便于相关人员共享；或者给部门内人员群发通知，将工作信息广而告之，无可厚非。我强调的是，信息发布应该有针对性，必须发的、应该发的、要发的、可以发的、不应发的、要区别对待，不可滥发。
什么是滥发信息？举个例子。有的干部喜欢转发消息，什么都发，没有恶意，有时还是出于好意，提供信息或表示关心。但是，客观上确实有点“骚扰”人。这种无意识的“好心”，有时也会招致别人的反感。
当前被称为信息爆炸的时代，我们每天受到信息的轰炸太多，可能会给正常的工作生活造成困扰。发信息是有讲究的，要有针对性，要弄清发的是什么信息，为什么要发这个信息，怎么发这个信息。我认为政府工作人员在信息发布上应坚持“必须发的才发，可发可不发的不发”的原则，否则，就成了垃圾信息。
为什么建立逻辑框架？
我们机关里说的逻辑，不是形式逻辑、“三段论”修辞学一类的东西。我们一般说的逻辑，就是思维的条理性。一个主题都有必不可少的一些要点。这个“要点”就是思维规律，简单说，就是“是什么、为什么、怎么办”。
“谁思想得清楚，谁就表达得清楚。”这是德国哲学家叔本华说的。我自己好多年不知道这个规律，说话写文章不明白要说什么，想到哪说到哪，盲目得很，没有逻辑框架，为此苦恼了很长时间。后来经过领导指点，还有项目培训，知道了围绕一个主题，都有一些必须回答的问题。最基本的问题就是“是什么、为什么、怎么办”。
不过，一般我们说话写文章，不会机械地顺序回答“是什么、为什么、怎么办”，而会根据需要变化多种模式，如“提出问题—分析问题—解决问题”，也可以是“论点—论据—论证”，或是“从哪里来—现在何处—向何处去”，不一而足，但逻辑框架都很清楚。
知道了这一点，我就有意识地把建立逻辑框架运用到工作的方方面面，这些年我思考琢磨了一个“五要素工作法”，即总结出一般工作都必须回答的五个方面的问题，即“理念—目标—机制—内容—方法”。一项规划、一个项目、一次会议或活动都要回答这几个必不可少的问题，就是回答“是什么—为什么—怎么办”的基本问题。
