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现在许多人对绩效考核有一种抵触情绪，因为这种传统意义上的绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题：过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来消极的影响。绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯的以评判员工的好坏来实施它，而是为了达成促进员工、团队和组织的共同提升。绩效管理体系必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础量身定做，被考核的人员觉得可接受的，考核人觉得可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。 绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标（KPI）的有效激励，将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的在战略目标，促进组织战略目标达成。 一、关键绩效指标（KPI）体系概述 考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩效的最关键来选择指标，以构成考核指标的最小集合。 绩效管理最重要的是要让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作，他工作的报酬会是什么样子的。主管要了解企业的KPI是什么。绩效考核要实现两个目的：绩效改进和价值评估。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式，它的重点是问题的解决和方法的改进，从而实现绩效的改进。往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。 1、KPI的定义 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的基础，是管理中“计划—执行—评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是一个标准化体系，必须是可以量化的，如果难以去量化也必须是可以行为化的；是链接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是进行绩效沟通的基石。与传统的绩效考核方式有所不同的是，关键绩效指标考核体系不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行为目标与企业在战略相契合，KPI体系还可以有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 2、KPI的优势 第一，KPI的考核指标少。根据建立KPI体系的二八原则，在制定KPI考核指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考核指标，使员工在工作时不仅不会如履薄冰的感觉，还会尽可能发挥自己的长处；使KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，又能发挥战略导向的牵引作用；考核的指标少，有利于提高绩效管理的效率，减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核心竞争力。第二，KPI的考核指标目标值递进。KPI考核指标目标值的设立是根据实际情况而定的，每个月的KPI目标数据都会根据实际情况变化和年度目标进行调整。第三，KPI的考核指标是动态的。KPI考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上升空间时，它将不再作为KPI考核的重点或是不对它进行KPI考核。要将考核重点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。第四，KPI的考核指标是关键性的。KPI指标的关键性，有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有利于考核的操作；员工对工作中关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中更好的把握自己的行为。第五，KPI的考核指标具有可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。这样可以使绩效考核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符合，使企业的目标更快的达成。 另外，KPI绩效考核还具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、有利于提出客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。 3、KPI的缺陷 第一，KPI没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系；第二，KPI的确定是自上而下、层层分解，容易导致KPI的设定不够科学。第三，KPI方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和“谁来考”关注不够，所以必须得和其他考核方法共同使用才能取得好的效果。第四，KPI方法是客观考核方式，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不足，从而提高绩效考核的有效性。 那么，如何扬长避短，设计适合企业发展的KPI考核体系？笔者认为，必须对企业战略目标进行分解，明确一定时期内应完成的任务，建立完整而具有操作意义的指标体系，结合企业绩效管理总体目标进行次一级目标分解，并建立一套行之有效的考评方法，定性评估与定量考核相结合。 二、将KPI绩效考核落到实处的四大步骤 KPI的难点在落实，国内外企业应用KPI的实践证明，KPI绩效考核落到实处必须坚守以下四个步骤： 1、运用MBO（目标管理）设定目标 首先，进行至上而下的目标分解，将企业战略转化为企业总体目标（这里的目标指的是年度目标），然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的年度目标，再将部门目标进一步的分解，落实到员工个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，并向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自的目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部门。再次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工应参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至员工的个人行为目标与企业战略相契合。最后，确定目标，形成书面资料。 2、基于BSC（平衡计分卡）分解目标 运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部经营和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。 首先，利用BSC来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部经营和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要这样。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部经营和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部经营和学习与成长四个类型。需要注意的是，“步骤一”进行的目标分解主要是量上的分解，“步骤二”进行的目标分析与分解则多为质的方面。 3、设定KPI 目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。 首先，从部门职责、岗位职责中标识出CSF（成功关键要素），并不是所有职责的重要性都是一样的，职责还有主次之分，CSF是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的CSF中提炼关键绩效指标。最后，CSF通过精简、调整、分类和赋值等一系列措施转化成关键绩效指标。 4、关键绩效指标筛选 （1）企业级关键绩效指标确定。对企业战略目标分解所得到的企业级目标体系其实就是企业关键成功因素CSD，寻找企业关键成功因素的过程实质上是对企业战略目标进行具体化的过程，也就是将企业的在战略目标由虚做实的过程。 （2）部门关键绩效指标筛选。对已经标识出的部门职责CSF，与上级指标之间进行相关性分析。在相关性分析时，确定自变量与因变量是十分重要的。例如，对财务战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率等的良好表现而实现的，因此销售收入等是因，财务战略目标是果。在实际的操作过程中，依据企业历年的销售数据，采用回归分析模型，计算各个自变量与因变量之间的相关性，对相关系数进行排序，剔除相关性低的指标。其他部门采取一样的方法选择指标。然后，对所选指标进行指标间相关性分析，剔去与某个指标相关性较高的指标，使其指标精简化，防止指标重复。以销售收入与销售利润率为例，通常一个企业的销售收入会一直增长，但是销售利润率很难一直增长，根据规模效益和边际效益递减的理论可知，销售利润率应该是一个先上升再下降的过程，它们的变化趋势是不一致的，从而销售收入与销售利润率之间应是低度相关或独立的。 （3）岗位级关键绩效指标体系的设计。任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然发生战略稀释现象。在极端的情况下，甚至可能发生员工的工作努力和企业整体的发展规划方向背道而驰的现象。因此，必须通过绩效目标的制定，使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部门目标，通过企业和部门级的KPI的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一方面，来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。由此得到的绩效指标是比较多的，涵盖了企业和部门的KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标，因此必须进行筛选，筛选的原则还是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原则，筛选出来的指标即为岗位级KPI，是员工考核的要素和依据。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5-10个，指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且权重分配的时候比较分散，体现不出激励。 三、具体应用中应注意的问题 KPI看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须很好地领会和理解，否则，很可能流于形式，半途而废。 首先，KPI的制定应当围绕企业发展战略层层递进。部门管理者给下属订立工作目标，其依据应来自部门的KPI，而部门KPI的制顶应来自上级部门的KPI，上级部门的KPI应来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是围绕企业发展战略，按照企业要求的方向努力。 其次，各级KPI指标的设定必须遵循SMART发展，即S（Specific），含义是目标必须是具体的、人员理解的，让员工明确具体要做什么或者完成什么。M（Measurable），是指目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果。A（Attainable），意思是目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。R（Realistic）意思是目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。T（Timebound），意思是目标实现有时间限制，员工应该在什么时间完成工作。 四、结论 基于KPI的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤。KPI指标体系的确立会出现许多意想不到的难题，有来自企业内部的，也有来自于企业外部的，实施过程中怎样处理这些难题和如何将企业关键绩效指标体系落到实处，是确立KPI体系非常关键的一环。企业必须确整个绩效管理运作过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用，为组织增加竞争优势。 |
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